Новые инструменты управления качеством

Содержание

Введение

1 Основные инструменты контроля, анализа и управления качеством ..............

1.1. Контрольный листок.................................................................

1.2. Гистограмма .............................................................................

1.3. Метод стратификации (группировки, расслоения)

статистических данных ..........................................................

1.4. Причинно-следственная диаграмма Исикавы ..........................

1.5. Диаграмма Парето ...................................................................

1.6. Диаграмма разброса (рассеивания) ..........................................

1.7. Контрольные карты процессов и временные ряды...................

2 Новые инструменты управления качеством ............................

2.1. «Мозговая атака» («штурм, осада») и «атака разносом» .........

2.2. Диаграмма сродства ................................................................

2.3. Диаграмма связей ...................................................................

2.4. Древовидная диаграмма ..........................................................

2.5. Матричная диаграмма (таблица качества) ...............................

2.6. Стрелочная диаграмма ............................................................

2.7. Поточная диаграмма (flow chart) .............................................

2.8. Диаграмма процесса осуществления программы .....................

2.9. Матрица приоритетов ..............................................................

3 Комплексные инструменты и методологии улучшения качества …..

3.1. Коллективная работа в командах — важнейший инструмент осуществления проектов прорыва и/или постепенного улучшения качества …

3.2. Анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология).....

3.3. Развертывание функции качества (QFD-методология) ............

3.4. Реинжиниринг — методология радикального улучшения .......

3.5. Бенчмаркинг ...........................................................................

3.6. Методология «Шесть сигм» ....................................................

3.7 ФСА…………………….

3.8 JIT………………….

3.9 Ноль дефектов………………………………

3.10 Анализ деятельности подразделений (АДП)……………

3.11. Методы Гэнити Тагути............................................................

3.12. Самооценка. Премия имени Малкольма Болдриджа

и Европейская модель делового совершенства .......................

3.13. Методология решения проблем ...............................................

Заключение

Список используемой литературы

Новые инструменты управления качеством

Большинство простых инструментов основано на анализе численных данных. Это вполне соответствует принципу менеджмента качества: "Принятие решений, основанных на фактах".

Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие решений в этом случае должно базироваться [1, 3, 4, 5, 15 – 19]:

− на знании закономерностей поведения людей (поведенческой науки);

− на знании операционного анализа;

− на знании статистики;

− на знании теории оптимизации.

В связи с этим был разработан очень полезный набор инструментов, позволяющих облегчить решение проблем управления качеством при анализе различного рода фактов, представленных преимущественно не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний.

Информацию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вербальной информацией.

Эти инструменты получили название "восемь новых инструментов управления качеством". К этим новым восьми инструментам относятся [1]:

– мозговая атака (штурм, осада) (brainstorming);

– диаграмма сродства (affinity diagram);

– диаграмма (график) связей (interrelationship diagram);

– древовидная диаграмма, или дерево решений (tree diagram);

– матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);

– стрелочная диаграмма (arrow diagram);

– поточная диаграмма процесса (flow chart) и диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC);

– матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Восемь новых инструментов являются частью методологии решения проблем [2], рассматриваемой в теории TQM. Эти инструменты наиболее успешно могут быть использованы в рамках групповой работы в командах, создаваемых в организациях для поиска и выработки решения проблем качества.

Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно осуществляют с применением так называемых "мозговых атак" (штурмов и осад). После проведения мозговой атаки собранные данные анализируют, группируют и, на основе их использования, составляют различные диаграммы в соответствии с рекомендациями для рассматриваемых ниже новых инструментов управления качеством.

Примечание.

На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей — разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений.

5. Высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках), так, чтобы все их видели.

6. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток.

7. Высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемонического приема 4М ... 6М или по другим соображениям.

8. Все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы, например, диаграммы Исикавы типа «рыбья кость».

«Мозговой штурм» [1] в отличие от «мозговой атаки» длится 3—4 часа (половина рабочего дня), «мозговая осада» [1] — от одного до нескольких рабочих дней. Например, «мозговая осада» может включать в себя шесть «мозговых атак», каждая из которых, возможно, будет посвящена построению одной из шести «больших костей» диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:

• персонала;

• машин, станков и оборудования;

• сырья, материалов, комплектующих;

• технологий производства;

• средств измерения и методов контроля;

• производственной и окружающей среды.

Существуют два различных способа проведения мозгового штурма:

• Упорядоченный мозговой штурм. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее. Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей.

• Свободный мозговой штурм. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтанный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбивчивыми. Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии.

Запомните также определенные правила проведения мозгового штурма:

• Во время мозгового штурма нельзя вступать в дискуссию и высказывать критические замечания.

• Можно смеяться, высказывая сумасшедшую идею, но нельзя смеяться над ней;

• Будьте расслаблены и непринужденны: глупых идей не бывает.

• Запишите все идеи, которые были высказаны.

• Объединяйте идеи. Нет моих или твоих идей. Есть наши идеи.

«Атака разносом» [1], как это следует из ее названия, направлена на критический анализ, например, подготовленного проекта. При «атаке разносом» все внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных отзывов и какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психологических срывов и душевных травм нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов их работы с применением «атаки разносом».

Помимо «мозговой атаки» «штурма, осады» и «атаки разносом», в качестве инструментов и методов генерации идей (используемых как при поиске причин неудач, так и при разработке предложений по усовершенствованию имеющихся процессов) могут быть применены [54]:

1. Письменный вариант «мозговой атаки», предусматривающий непосредственное изложение идей в письменной форме с использованием карточек или стендов [54].

В случае использования карточек они передаются (циркулируют) среди

участников работы для добавления сопутствующих идей или расширения ранее высказанных идей.

Во втором варианте идеи записывают на больших досках или стендах. При этом участники работы ходят около стендов, расставленных в помещении, и добавляют сопутствующие идеи, развивают идеи, предложенные другими, добавляют новые элементы. Недостаток письменного варианта: сложно обеспечить анонимность высказанных идей и предложений.

Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем:

1) Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма. Его название надо написать на доске или на каждой отдельной карточке каждого участника, если используется метод с карточками.

2) Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Иначе придется снова обращаться к автору за дополнительными разъяснениями.

3) Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее высказанной идеи.

4) В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.

Преимущество письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток первого варианта — невозможность обеспечить анонимность предложений.

2. Метод анкетирования Кроуфорда можно рассматривать [54] как специфический случай письменного варианта «мозговой атаки» с использованием карточек, когда нет циркуляции карточек среди участников работы. За счет этого легко обеспечивается анонимность высказанных предложений и идей.

После завершения работы идеи сортируются на классы одним человеком. Получившийся итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться специалистами, входящими в состав группы.

Достоинство метода анкетирования Кроуфорда: он может применяться

в случаях, когда имеются конфликты в группе специалистов, выдвигающих идеи.

Диаграмма сродства

Диаграмма сродства [1, 8—10, 33, 43] — это инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса (или возможности его улучшения) путем объединения родственных устных данных, собранных в результате «мозговой атаки». Ее иногда называют KJ-методом (по имени ее основоположника, японского ученого Джиро Кавакита (Jiro Kawakita)).

Принципы создания диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса с целью принятия мер для их устранения проиллюстрирован на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка 2.1, диаграмма сродства позволяет распределить по нескольким группам (X, Y) большое количество (а, b, с, d) идей, мнений и интересов, собранных специалистами по конкретней теме (Z).

При сборе большого количества данных о различных идеях, мнениях и интересах, связанных с одной темой, диаграмма сродства дает возможность организовать информацию в группы на основе естественных связей, существующих между ними. Этот инструмент предназначен для стимуляции творческих способностей и полного вовлечения участников — членов команды. Он более эффективен в небольших группах (5—9 человек), в которых сотрудники привыкли работать вместе.

Диаграмму сродства часто используют для организации идей, возникших в ходе «мозговой атаки».

Рисунок 2.1- Принцип построения диаграммы сродства

2.2.1 Примерный порядок построения диаграммы сродства

При построении диаграммы сродства рекомендуется следующий порядок организации работы [1, 8—10, 33, 43]:

1. Определите предмет, тему или проблему, которая является основой для сбора данных, в самых широких понятиях, так как излишние подробности могут вызвать предвзятость ответов участников работы. Смутное определение типа: «Какие требования и ожидания покупателей (потребителей) могут быть в отношении продукта?» — не только не вредно, но и полезно, потому что может помочь выявить новые пути подхода к проблеме.

2. Соберите данные по рассматриваемой проблеме, например, с применением «мозговой атаки». Каждое сообщение членов команды следует регистрировать на отдельной карточке.

3. Смешайте карточки и хаотически распределите их на большом столе.

4. Сгруппируйте взаимосвязанные карточки следующим образом:

• рассортируйте карточки, которые кажутся взаимосвязанными, по нескольким группам;

• ограничьте количество групп (желательно не более 10) при условии, что одна карточка не может составлять всю группу;

• выберите из имеющихся карточек или придумайте карточку с заголовком, который отражает содержание каждой группы;

• поместите такую карточку с заголовком поверх карточек одной группы.

5. Перенесите информацию с карточек на бумагу, разбив полученные устные данные на группы.

2.2.2 Пример применения диаграммы сродства

Диаграмма сродства (рис. 2.2), составленная применительно к телефонному автоответчику, заимствована из стандарта ИСО 9004-4:1993 [43]. Требования к телефонному автоответчику, распределенные по группам, приведены в таблице 2.1.

Рисунок 2.2 - Хаотическое расположение карточек на столе

Работу по объединению хаотически расположенных карточек в конкретные группы следует проводить в тишине, избегая ненужных дискуссий. Например, о схожем значении слов. Во время этого процесса возможны расхождения мнений в отношении взаимосвязи различных данных, однако большая часть таких конфликтов рассеется в последующей работе.

Работа считается завершенной, когда все данные будут приведены в порядок, т. е. собраны в предварительные группы сродственных данных, а все упомянутые конфликты разрешены.

Попробуйте найти направленность каждой группы данных, резюмирующих сродство. Напишите на отдельной карточке название каждой группы и поместите эту карточку поверх группы. Можно выбрать одну карточку из группы и установить ее во главе группы. Возможен вариант, когда на этом этапе формируется новая направленность групп.

Всю процедуру можно повторить, пробуя сформировать группы с иной направленностью.

Построение диаграммы сродства заканчивают, когда сгруппируют данные в соответствии с подходящим количеством ведущих направлений. Диаграмма сродства может быть представлена графически в виде, аналогичном рисунке 2.1, или таблично, например, так, как это показано в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Требования к телефонному автоответчику, распределенные по группам

Проблема,тема, предмет	Группы требований (или недостатков)	Идеи, мнения и интересы, собранные в процессе «мозговой атаки»
Какие требования потребителей могут быть в отношении автоответчиков	Входящие сообщения	Сообщения переменной длины
Отметка даты и времени
Не подсчитывает количество случаев "повешенной трубки"
Указывает количество сообщений
Конфиденциальность	Секретный код доступа
Розетка
Инструкции	Ясные инструкции
Карточка быстрой справки
Элементы управления	Элементы управления имеют ясную маркировку
Легко использовать
Может работать от переносной телефонной трубки
Стираниесообщений	Легко стереть сообщение
Стирание "избранных" сообщений

Диаграмма связей

Диаграмма связей [1, 8—10, 33, 43] — инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой и различными данными.

Задачей этого инструмента является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных, например, с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения. Вот почему есть некоторые сходства между диаграммой связей и диаграммой Исикавы. Классификация причин нарушения процесса по их важности осуществляется с учетом имеющихся у компании ресурсов, а также с учетом типовых данных, характеризующих причины.

Используемые в диаграмме связей данные могут быть получены (сгенерированы) с применением диаграммы сродства и «мозговой атаки». Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства (или дополняющим диаграмму сродства).

Примеры ситуаций, когда диаграмма связей может быть полезной:

1) тема (предмет, проблема) настолько сложна, что связи между различными идеями не могут быть установлены с помощью обычных рассуждений;

2) временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;

3) есть подозрение, что проблема, затронутая в процессе работы, — это

всего лишь симптом более фундаментальной и пока незатронутой проблемы.

Так же, как и в случае диаграммы сродства, работа над диаграммой связей должна проводиться в соответствующих группах по улучшению качества численностью 5—9 человек.

Исследуемый предмет (результат, проблема) должен быть заранее определен. Основные причины и данные, требуемые для выполнения работы, можно сгенерировать, например, с применением диаграммы сродства или диаграммы Исикавы.

Принцип построения диаграммы связей приведен на рисунке 2.3. На рисунке 2.4 для примера показана диаграмма связей для решения проблемы: «Недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения улучшения качества».

Рисунок 2.3 - Принцип построения диаграммы связей

Рисунок 2.4 - Диаграмма связей, построенная при рассмотрении проблемы "Недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения улучшения качества"

Древовидная диаграмма

Любой проект должен иметь свой план. План должна иметь и каждая фаза проекта, в том числе и фаза внедрения. Фаза внедрения часто рассматривается как отдельный самостоятельный проект. Часто фаза внедрения занимает больше времени, чем все прочие фазы вместе взятые. В этом разделе рассматривается порядок составления плана внедрения.

План внедрения нужно составлять с учетом следующих элементов:

1) Действие. Это действия, которые надо выполнить для внедрения предложений по совершенствованию, разработанные в проекте совершенствования.

2) Последовательность. Это порядок, в котором указанные действия нужно проводить.

3) Организация и ответственность. Указание на то, кто ответственен за работу, а кто — за мониторинг.

4) График работ. Это более детальный план того, когда нужно действовать, включая контрольные точки важнейших результатов, ожидаемых от внедрения.

5) Затраты. Оценки затрат на внедрение.

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма, дерево решений) — инструмент [1, 8—10, 33, 43], который позволяет систематически рассматривать предмет (проблему) в виде составляющих элементов (причин) и показывать логические (и являющиеся следствием или продолжением) связи между этими элементами (причинами). В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправлен.

Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, составные части которой — различные элементы (причины, средства, способы) решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы проиллюстрирован на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Принцип построения древовидной диаграммы

Древовидная диаграмма, созданная группой, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на описанную для диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распознан.

Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в таких, когда:

• неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции;

• необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);

• краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования

продукции и т. п.

Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в следующем:

1. Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды.

2. Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (проблемы) — используйте «мозговую атаку» или карточки с заголовками и диаграммы сродства.

3. Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы

(проблемы) в рамках с левой стороны и изобразив ответвления для основных категорий (причин) в поперечном направлении слева направо.

4. Для каждой основной категории определите составляющие элементы и любые подэлементы.

5. Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике или последовательности этапов.

Пример древовидной диаграммы для телефонного автоответчика, заимствованный из стандарта ИСО 9004-4:1993, приведен на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Древовидная диаграмма для телефонного автоответчика

2.5 Матричная диаграмма (таблица качества)

Матричная диаграмма [1, 8—10, 41, 43] — инструмент выявления важности различных связей. Такие матричные диаграммы (таблицы качества) часто называют сердцем «новых инструментов управления качеством» и QFD-методологии «дома качества».

Матричную диаграмму используют для такой организации и представления большого количества данных (элементов), чтобы графически проиллюстрировать логические связи между различными элементами с одновременным отображением важности (силы) этих связей.

Цель матричной диаграммы — табличное представление логических связей и относительной важности этих связей между большим количеством словесных (вербальных) описаний, имеющих отношение к следующему:

• задачам (проблемам) качества;

• причинам проблем качества;

• требованиям, установленным и предполагаемым потребностям потребителей;

• характеристикам и функциям продукции;

• характеристикам и функциям процессов;

• характеристикам и функциям производственных операций и оборудования.

Матричная диаграмма выражает соответствие определенных факторов (и явлений) различным причинам их проявления и средствам устранения их последствий, а также показывает степень (силу) зависимости этих факторов от причин их возникновения и/или от мер по их устранению.

Пример матричной диаграммы, часто называемой матрицей связей, приведен в таблице 2.2.

Таблица 4.2 - Матрица связей, составленная при изучении проблемы X

А	В
b1	b2	b3	b4	b5	b6	b7
a1		Δ
a2
a3
a4
a5
a6

В таблице 2.2 использованы следующие обозначения:

A (al, a2, ..., а6) — основные причины проблемы, представленные в виде компонентов al, a2, а3, а4, а5, а6;

В (b1, b2, b3,..., b7) — возможные средства для устранения последствий этих причин, изображенных в виде элементов (компонентов) b1, b2, b3, b4, b5, b6, b7.

Символ, который находится на пересечении строки и столбца матричной диаграммы, указывает не только на наличие связи между компонентами, но и на тесноту этой связи.

Связь между компонентами А и В часто изображают в виде символов, характеризующих степень (силу) тесноты этих связей, например:

Δ — слабая связь(1);

— средняя связь (3);

— сильная связь (9).

Каждому из используемых в таблице 2.2 символов часто ставят в соответствие определенное значение весового коэффициента (как, например, указанные выше в скобках значения 1, 3 и 9).

В некоторых случаях возникает необходимость в более подробном отображении силы (тесноты) связей. Тогда можно использовать следующие символы и весовые коэффициенты:

Δ — слабая связь (1);

􀀀 — существенная связь (3);

— средняя связь (9);

— сильная связь (16);

— очень сильная связь (25).

Часто связь между факторами может быть как положительной, так и отрицательной. В этом случае можно рекомендовать для использования представленные ниже символы и весовые коэффициенты;

– сильная положительная связь, (+9);

– средняя положительная связь, (+3);

Δ – слабая положительная связь, (+1);

– отсутствие связи, (0);

– слабая отрицательная связь, (-1);

– средняя отрицательная связь, (-3);

– сильная отрицательная связь, (-9).

В практической работе применяют различные по своей компоновке матрицы связей. Наибольшее распространение получили матричные диаграммы в виде L-,Т- и Х-карты, приведенные на рисунке 2.7.

Из рисунке 2.7 видно, что L-, Т-, Х-карты получили такие названия, потому что выделенные более жирными линиями строки и столбцы напоминают:

• повернутую на -90° латинскую букву L;

• повернутую на +90° букву Т;

• повернутую на +45° букву X.

Матричные диаграммы в виде L-карты применяют на практике наиболее часто, особенно при развертывании функции качества (QFD-методология, «дом качества»). Этим объясняется их второе назначение — таблицы качества.

а)

б)

в)

Рисунок 2.7 - Примеры различных форм матричных диаграмм: а – L-карта; б – Т-карта; в – Х-карта

При практическом построении матричной диаграммы (в процессе работы команды качества) рекомендуется следующее:

1. С применением метода «мозговой атаки» («штурма») сформулируйте перечень компонентов (al, a2, ..., an), (bl, b2, ..., bk), (cl, с2, ..., cm), определяющих причины А, меры борьбы В с этими причинами и средства С, необходимые для достижения успеха.

2. Составьте форму матричной диаграммы (таблицы качества) в виде L, Т- или Х-карты и подготовьте (напечатайте) необходимое количество экземпляров таких таблиц.

3. Предложите каждому участнику команды (кружка, группы) самостоятельно заполнить подготовленную таблицу качества символами, отображающими тесноту связи между рассматриваемыми компонентами.

4. Сравните полученные результаты и в процессе обсуждения выработайте общее мнение (придите к консенсусу).

5. Аккуратно оформите матрицу связей (таблицу качества) — результат работы команды.

Не забудьте на этом документе указать сведения, которые позволят человеку, даже не принимавшему участия в работе команды, полностью понять и однозначно истолковать полученный результат.

Для этого рядом с таблицей качества (матричной диаграммой) следует указать:

• название, местоположение (цех, участок) и основные характеристики объекта исследования;

• состав команды и ее руководителя;

• главные результаты работы;

• даты начала и окончания работы;

• любые другие сведения, достойные внимания.

Стрелочная диаграмма

Стрелочная диаграмма [1, 8-10, 41] - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшего и успешного достижения поставленной цели.

Применение этого инструмента рекомендуется после того, когда выявлены проблемы, требующие решения, определены необходимые меры, средства, сроки и этапы их осуществления, т. е. после использования хотя бы одного из рассмотренных выше инструментов:

• диаграммы сродства;

• диаграммы связей;

• древовидной диаграммы;

• матричной диаграммы.

Стрелочная диаграмма обычно графически представляет ход проведения работ. Из стрелочной диаграммы должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов работы. Одновременно этот инструмент обеспечивает уверенность, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов является оптимальным при достижении конечной цели.

Стрелочные диаграммы широко применяются не только при планировании работ, но и для последующего контроля их выполнения, в частности, при проектировании и разработке, а также при контроле производственной деятельности.

Стрелочные диаграммы чаще всего представляют в виде одной из двух форм:

1) диаграммы Ганта (таблица 2.3);

2) сетевого графика (рисунок 2.8).

В таблице 2.3 приведены порядок и сроки выполнения работ при возведении дома "под ключ" в течение 12 месяцев, представленные в виде диаграммы Ганта.

Таблица 2.3 - Пример диаграммы Ганта для планирования процесса строительства дома в течение 12 месяцев

Операции (подпроцессы)

Месяцы

1 Фундамент

→

2 Остов здания

→

3 Сооружение крыши

→

4 Электропроводка

→

5 Водопровод и отопление

→

→

6 Внутренняя отделка стен

→

→

7 Двери и окна

→

→

→

8 Внешняя отделка дома

→

9 Покраска внутри дома

→

→

10 Окончательная внутренняя отделка

→

→

11 Конечная проверка качества

→

→

12 Сдача-приемка дома

→

Рисунок 2.8 - Сетевой граф строительства дома :

→ – работа или мероприятие (длина стрелки пропорциональна времени);

– взаимосвязь между работами, не занимающая времени (показывает, до начала какой работы должна быть завершена предшествующая работа)

Сетевой график по выполнению тех же самых работ приведен на рисунке 2.8. Цифры, стоящие в узлах графа, соответствуют порядковому номеру работ, приведенных выше в таблице 2.3.

Цифры, стоящие под стрелками сетевого графа, соответствуют продолжительности (числу месяцев) выполнения конкретных видов работ, номер которых указан в узле графа, из которого исходит стрелка.

На сетевом графе с помощью стрелок показана последовательность действий и влияние той или иной операции на ход выполнения последующих операций. Поэтому сетевой граф более удобен для контроля за ходом выполнения работ, чем диаграмма Ганта.

Матрица приоритетов

Матрица приоритетов [1 – 5, 17] – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм (таблиц качества), имеющий целью выявление приоритетных данных. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, этот инструмент имеет также второе название – анализ матричных данных. Этот инструмент эквивалентен статистическому методу, названному анализом важнейших компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных.

Рассматриваемый здесь инструмент требует серьезных статистических знаний. Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше инструменты управления качеством.

Назначение метода. Применяется для анализа числовых данных матричных диаграмм, когда возникает необходимость представить их в более наглядном виде.

Цель метода. Выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм (таблиц качества), наиболее важных для решения рассматриваемой проблемы.

Суть метода. Матрица приоритетов видоизменяет и располагает данные матричной диаграммы так, чтобы информация была удобна для наглядного представления и понимания.

Матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование, способствует выявлению силы связи между переменными, которые были статистически определены, и помогает графически проиллюстрировать эти связи.

План действий:

1. Перегруппировать информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными.

2. На основании анализа полученной матрицы корреляции выявить приоритетные компоненты.

3. Построить матрицу для приоритетных компонентов данных и проанализировать вошедшие в нее данные.

Матрица приоритетов позволяет:

· анализировать процессы производства, тесно связанные между собой;

· анализировать причины несоответствий, которые связаны с большим объемом данных;

· по результатам рыночных обследований выявлять требуемый уровень качества;

· постоянно определять характеристики, способные изменяться под влиянием каких-либо условий.

· выполнять комплексные оценки качества;

· анализировать нелинейные данные.

Результаты анали