Модели процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управ­ляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимает­ся решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приво­дит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ обору­дования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производ­ства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в ре­зерве.

При решении относительно несложных проблем часто использу­ется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблю­даться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это реше­ние. Поэтому интуитивный поход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на каче­ство интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неодно­значно, то процесс принятия решений требует структуризации, ко­торая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Рис. 2. Этапы процесса принятия решений

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (см. рис.2) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движе­ние от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установ­ления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Коли­чество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении раз­работчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничите­лем является время, в течение которого должно быть принято реше­ние. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

В таблице 1 представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых ус­тановок каждого этапа.

Таблица 1 Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка про­блемы	1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации
2. Разработка ва­риантов решений	5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	8. Определение критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
4. Организация вы­полнения решения и его оценка	12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблем­ной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор оконча­тельного решения; наконец, на последнем этапе целью работ явля­ются организация, контроль и оценка результатов выполнения при­нятого решения.

Рис. 3. Информационное обеспечение процесса управления

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений (рис. 3), но имеет особеннос­ти, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых за­дач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наиболь­шую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной ин­формации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решает­ся очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает не­плохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия уп­равленческих решений является оценка тех действий, которые пред­принимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня рас­пространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на эта­пе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализа­ции. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как пра­вило, при решении сложных проблем не удается ограничиться толь­ко той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит ка­чество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопреде­ляет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффек­тивность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономи­ко-математические методы. С их помощью определяются лучшие ре­шения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация те­кущих издержек или максимизация производительности труда и т. п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и обще­ства в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут су­щественно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на эта­пе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различны­ми комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оцени­вать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критери­ев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требовани­ям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анали­зируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончатель­ного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, тех­нологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, харак­терных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответ­ственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие тре­бования к их компетенции и личностным качествам.

Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполните­лей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации реше­ния. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материаль­ного стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т. д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопро­тивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересован­ность участников процесса реализации принятого решения, активи­зировать их деятельность и в конечном счете — решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только откло­нения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, тре­бующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процес­са принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение про­цедур, что показано в виде линий обратной связи на рис. 1,10.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно со­кратить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленчес­ких работ.

3. Обоснование темы дипломного проекта.

Билет №3

1. Исследование рыночной конъюнктуры (спрос и предложение; факторы, их определяющие; параметры рыночного регулирования).

Спрос - это платежеспособная потребность; то количество товара и услуг, которое потребители готовы приобрести в определенном месте и в опред. время..

Закон спроса: ↓ цены ведет к соответствующему ↑ величины спроса; и наоборот, ↑ цены ведет к соответствующему ↓ величины спроса.

Неценовые факторы (все, кроме цены) влияющие на спрос: Р (цена) D

1) Вкусы и предпочтения потребителей (реклама, мода);

2) Число покупателей на рынке (↑ числа потребит-ей ↑ спрос, и наоборот);

3) Доход потребителей (↑ дохода приводит к ↑ спроса, но не всегда);

4) Цены на сопряженные товары: а) взаимозаменяемые тов.: ↑ цена Q (спрос)

на сливоч.масло, спрос ↓ → ↑ спрос на маргарин; б) взаимодополняющие тов.: ↓ цены на бензин, ↑спрос → ↑ спрос на моторные масла.

5) Ожидания: ожид. ↑ цены и ↑ доходов побуждают покупать сейчас (↑ спроса) и наоборот.

Неценовые фак-ры определ. полож-е кривой спроса: смещение вправо → ↑ спроса; смещение влево → ↓ спроса.

Степень количественного изменения спроса в ответ на динамику цен характеризует эластичность (или неэластичность) спроса. Подэластичностью спроса подразумевается степень изменения спроса в зависимости от цены (относительный показатель).

Эластичным спрос по цене – изменение цены на 1% приводит к изменен. спроса > чем на 1%.

Неэластичный спрос – изменение цены на 1% приводит к изменен. спроса < чем на 1%.

Предложение –то кол-во товаров и услуг, которое производители (продавцы) готовы доставить на рынок в определ. место и в определ. время.

Закон предложения:производители готовы доставить на рынок большее кол-во товара по высоким ценам и меньшее по низким.

Форма кривой зависит от реакции производителя на цену. P S

Неценовые фак-ры определ. полож-е кривой предложения: смещение

вправо → ↑ предлож.; смещение влево → ↓ предлож..

Факторы влияющие на предложение:

1) цены на ресурсы (↓ цен на ресурсы ↓ издержки производства ↑ предлож.);

2) Технология (совершенствование технологий → ↓ затрат на ресурсы ↑ предлож.); Q

3) Налоги и дотации (субсидии) (↑ налогов → ↑ издержек произв-ва и ↓ предлож. и наоборот);

4) Цены на другие товары (если ↑ цена на футбольные мячи, то ↓ предложение баскетбольных);

5) Ожидания (ожид. изменения цены могут повлиять на на желание производителя поставлять продукт на рынок в настоящ. время);

6) Число продавцов (чем > число поставщиков, тем > рыночное предложение).

Степень изменения объема предложения в ответ на увеличение цены характеризует эластичность предложения. Подэластичностью предложения понимается степень его изменения в зависимости от динамики цены.

Эластичное предложение по цене - когда его величина изменяется на больший процент, чем цена. Неэластичным предложение бывает, если оно не изменяется при повышении или снижении цен. Это характерно для многих товаров в краткосрочном периоде.

Таким образом, нам стала известна прямая зависимость спроса и предложения от рыночной цены. Нами обнаружены два варианта такого регулирования, при которых одна сторона рыночной сделки выигрывает, а другая - проигрывает. Первый вариант: рыночная цена возрастает, а это ведет, с одной стороны, к снижению спроса и, с другой стороны, к увеличению предложения. В результате экономический выигрыш оказывается у производителей и продавцов (они увеличивают выпуск и реализацию товаров, получая больше дохода). Второй вариант: цена на товары снижается, что способствует, с одной стороны, расширению спроса и, с другой стороны, сокращению предложения. В итоге экономически выигрывают покупатели (на ту же сумму денег они приобретают больше благ).

Равновесная цена. Цена равновесия – это цена, при которой объем спроса равняется объему предложения (эта точка равновесия свидетельствует о единстве экономических интересов покупателей и продавцов). Равновесное количество - такое количество благ, при котором цена спроса равна цене предложения. В состоянии отраслевого равновесия суммарный выигрыш участников рыночных сделок максимален. Равновесная цена и равновесное количество обладают следующими необыкновенными свойствами: 1) товаров представлено на рынке не больше и не меньше, чем нужно для потребления людей. Все затраты на производство благ окупаются их продажей по равновесной цене. Стало быть, достигнутое равновесие свидетельствует онаибольшей экономической эффективности сложившейся рыночной ситуации; 2) в точке равновесия выражен инаибольший социальный эффект. За равновесную цену потребитель приобретает предельное (для его дохода) количество полезностей; 3) на рынке не обнаруживаетсяни избытка товаров (количества, которое излишне для продажи при данном объеме доходов населения), ни дефицита (нехватки) благ.

2. Виды планов, разрабатываемых на предприятии.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающая предвиденье плана, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдельную перспективу.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (финансовых и материальных), нацеленных на получение заданного конечного результата.

Планы, разрабатываемые в производственных отраслях и их предприятиях классифиируются по различным признакам. По срокам исполнения они подразделяются на:

- стратегические, которые разрабатываются на срок более 5 лет и определяют общие направления и тенденции развития различных сторон хозяйственной деятельности;

- долгосрочные, обычно разрабатываются на срок 3-5 лет, содержат основные направления развития производства и укрупненные показатели работы по этим направлениям. В долгосрочных планах, как правило, разрабатываются укрупненные показатели производства продукции, работ и услуг, источники и размеры финансовых ресурсов, формирование трудовых ресурсов, затрат производства, основные направления и источники финансирования программ модернизации и развития производства;

- среднесрочные планы, разрабатываются на срок до 3 лет. Все укрупненные показатели, устанавливаемые в стратегических и долгосрочных планах здесь детализируются с разбивкой по годам среднесрочного периода;

- текущие или годовые планы включают показатели работы по всем видам деятельности предприятия с их детальной разработкой, увязкой между собой и разбивкой по кварталам года. В текущих планах уточняются все показатели более долгосрочного планирования и корректируются с учетом возникающих с течением времени изменений в хозяйственной деятельности предприятия;

- оперативные планы предусматривают планирование работы предприятия на смену, декаду, месяц, квартал. Необходимость разработки оперативно-календарных планов особенно важна на предприятиях с многопрофильным производством.

Все эти планы должны быть увязаны между собой и непрерывны во времени, чтобы на предприятии не было моментов незапланированной, стихийной деятельности.

В плане указывается:

· Цель деятельности предприятия, его структура на плановый период,

· Средства достижения целей,

· Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана,

· Этапы и сроки выполнения работ,

· Исполнители плана по срокам и видам работ,

· Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Система планов предприятия.

1. План производства или производственная программа. Под производственной программой предприятия понимается научно-обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции, разработанное на основе заключенных договоров и утвержденное на предприятии.

В производственной программе отражается:

· Номенклатура и ассортимент, планируемый к выпуску продукции,

· Объемные показатели ее производства в натуральном и стоимостном выражении

· Требуемые показатели качества и конкурентоспособности этой продукции

Разделы производственной программы:

· Плановые задания по объему, номенклатуре и ассортименту продукции,

· Задание по качеству этой продукции,

· План по специализации и кооперированию

При разработке производственной программы необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Научное обоснование, использование производственных мощностей, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Систематическое обновление номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и ее качества.

3. Согласованность производственной программы предприятия с производственными прогнозами других предприятий, связанных по линии кооперирования.

4. Наиболее полное и рациональное использование всех ресурсов, имеющихся на предприятии.

5. Наращивание выпуска и реализации продукции, если на нее имеется спрос.

Показатели оценки выполнения производственной программы:

· Количественные и качественные

· Натуральные и стоимостные.

2. План материально-технического обеспечения.Он отражает реальные возможности предприятии по сбыту готовой продукции с одной стороны и определение количества сырья, материалов, топлива, энергии, а так же полуфабрикатов, комплектующих изделий и оборудование. На основе последних рассчитывается основной оборотный капитал с последующим отражением необходимых кредитных ресурсов в финансовом плане.

Перспективный план материально-технического обеспечения разрабатывается с учетом снижения удельных расходов материальных ресурсов и будущей потребности в оборудовании и инструментах, необходимых для обеспечения запланированного роста.

3. План развития науки и техники (инновационный план).Предусматривает внедрение широкого спектра инновации (нововведений). Он включает мероприятия, прежде всего, по проведению научно-исследовательских работ, освоение новых прогрессивных технологий, материалов, видов продукции, новых методик по планированию работ предприятия.

Показатели оценки инновационного плана:

· Повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции за счет мероприятий, повышающих технический уровень производства.

· Уровень механизации и автоматизации производства.

· Количество новой освоенной продукции.

· Экономия сырья, материалов, в связи с внедрением новых технологических процессов.

4. План по труду и кадрам.Разрабатывается для обеспечения производственных процессов и управлении специалистами различной классификации.

Показатели:

· Производительность труда или выработка на человека и ее увеличение во времени.

· Фонд оплаты труда.

· Средняя заработная плата на одного работника.

5. Финансовый план. В не отражаются перспективные потребности предприятия в финансовых ресурсах и основные источники их пополнения.

1. Доходы и поступления средств:

· Прибыль от реализации продукции, работ, услуг

· Прибыль от прочей реализации

· Планируемые внереализационные доходы (доходы от участия в уставном капитале)

· Амортизационные отчисления.

2. Расходы и отчисления средств.

· Налоги, выплачиваемые с прибыли,

· Распределение чистой прибыли на накопление, на потребление.

· Долгосрочные инвестиции и проч.

6. План капитального строительства. Он предусматривает увеличение и модернизацию производственных мощностей предприятия за счет строительства новых цехов, подразделений и вспомогательных объектов, а так же техническое перевооружение действующего производства.

Показатели:

· Объем капитальных вложений в развитие производства, в том числе по источникам финансирования.

· Рост производственных мощностей за счет технического перевооружения

· Рост объема производства и прибыли за счет реализации всех мероприятий лана капитального строительства.

7. План по маркетингу.Он определяет мероприятия по обеспечению продвижения продукции на рынок, а так же обоснование эффективности затрат на обеспечение этих мероприятий. В соответствии с этим планом предприятие должно проводить комплексное исследование рынков, оценивать конъюнктуру товара с учетом развития конкурентных фирм, совершенствовать систему сервисного обслуживания своей продукции. Предприятие должно производить мероприятия по системе ФОССТИС ( формирование спроса и стимулирования сбыта) – рекламные компании, презентации и т.п.

Показатели:

· Годовые затраты предприятия на полный комплекс производственных мероприятий

· Показатели эффективности отдельных мероприятий (увеличение объема продаж, увеличение прироста заказчиков)

После разработки маркетингового плана заново разрабатывается ряд других планов.

8. План по себестоимости продукции.Отражает возможности предприятия по увеличению прибыли за счет снижения издержек производства.

Основная задача – определение экономически обоснованной величины затрат по всем калькуляционным статьям себестоимости выпускаемой продукции и резервов ее снижения.

Показатели:

· Технологическая, производственная и полная себестоимость по видам выпускаемой продукции (реализованной),

· Затраты на один рубль реализованной продукции.

· Рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости.

План социального развития.

Вопросы:

· Строительство жилых зданий

· Улучшение условий труда

· Дет. Сад, школы,

· Дома отдыха.

10. План повышения эффективности производства. Он определяет возможности повышения эффективности всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Показатели:

· рост балансовой и чистой прибыли,

· рост всех показателей рентабельности,

· рост фондоотдачи,

· рост фондовооруженности оборотных средств,

· производительность труда.

План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Включает:

· Охрану воздушного пространства,

· Охрану и рациональное использование земель, минеральных ресурсов и водного пространства.

Виды мероприятий:

· Внедрение безотходных технологических процессов,

· Рациональное использование водных ресурсов,

· Комплекс мероприятий, снижающий вредное воздействие на окружающую среду.

Существуют специальные планы. Они разрабатываются с целью более детальной проработки отдельных направлений стратегического развития (освоение новой перспективной продукции на многономенклатурном производстве) Это инвестиционный и бизнес- план.

Особое место в системе планов занимает бизнес-план. Он разрабатывается на вновь образуемых предприятиях или при формировании нового вида деятельности в уже существующих предприятиях, а также при разработке инвестиционных планов-проектов как самостоятельных так и внутрипроизводственных. Содержание бизнеc-плана включает разработку следующих разделов: 1) характеристика и общее описание вновь создаваемого предприятия или дополнительного вида деятельности действующего; 2) описание продукции, ее специфики и качества; 3) анализ рынка сбыта продукции; 4) оценка конкурентов; 5) план маркетинга; 6) производственный план; 7) организационный план; 8) финансовый план.

3. Обоснование темы дипломного проекта.

Билет №4

1. Производительность труда: ее измерение, факторы и резервы повышения.

Производительность труда - интенсивность труда, измеряемая количеством продукции, произведенной работником за единицу времени, или, количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции.

При оценке производительности труда применяются натуральный, стоимостной и нормативный методы ее измерения. Натуральный метод измерения производительности труда заключается в определении выработки в натуральных единицах измерения в единицу времени и применяется обычно для определения выработки по видам работ. Натуральная выработка, т.е. количество продукции в единицу времени, производимой в единицу времени, является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Этот показатель дает прямое соизмерение объема выполненных работ и затраченного на него рабочего времени, позволяет анализировать затраты труда на единицу продукции по видам работ, определять слабые места в организации производства, выявлять резервы роста производительности труда. Стоимостной метод заключается в определении выработки в единицу времени в денежном выражении. Выработка, исчисленная, стоимостным методом, является основным показателем производительности труда, т.к. позволяет установить среднюю выработку на одного работавшего или на одного рабочего по годам и произвести сравнительный анализ выработки по другим организациям. Нормативный метод применяется при определении степени эффективности использования рабочего времени бригадами, звеньями или отдельными рабочими по сравнению с нормами. Нормативный метод имеет ограниченное применение из-за сложности исчисления, а также в связи с тем, что не дает представления об абсолютном уровне производительности труда.

Производительность труда может быть выражена абсолютным показателем:

· уровень производительности труда, который характеризует объем товарной продукции (валовой) продукции, приходящийся на одного среднесписочного работающего за единицу времени.

I. Этот показатель называется выработкой

1. по товарной продукции (характеризует объем производства по полностью готовым и подлежащим реализации продукции):

Выработка = объем товарной продукции / среднесписочная численность [руб.]

2. по валовой продукции (характеризует объем производства как по полностью законченным и подлежащим реализации, так и по незаконченным изделиям):

Выработка = объем валовой продукции / среднесписочная численность [руб.]

II. Уровень производительности характеризует трудоемкость (затраты времени на производство единицы продукции).

Можно рассчитать трудоемкость одного, ста рублей, тысячи рублей продукции, для этого необходимо общий (эффективный) фонд рабочего времени на производство всей продукции в часах разделить на стоимость выпущенной продукции в рублях (удельная трудоемкость).

Трудоемкость = Затраченный фонд рабочего времени/ Количество изготовленной продукции

Трудоемкость = Затраченный фонд рабочего времени/ Стоимость изготовленной продукции

Рост производительности труда происходит в основном за счет снижения трудоемкости продукции. Снижение трудоемкости продукции определяется в основном организационно-техническими мероприятиями.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются 2 метода:

1. метод прямого счета

2. метод планирования по факторам

С помощью метода прямого счета можно рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационно-технический мероприятий. При этом сначала определяется плановая численность персонала по отдельным категориям, с учетом возможного сокращения, в результате внедрения запланированных мероприятий.

Метод планирования по факторам. Существуют производственные факторы, под действием которых может измениться производительность труда, по этому первоначально нужно выявить все факторы, которые повлияют на производительность труда.

К числу таких факторов относят:

1. Ввод нового оборудования и модернизация старого оборудования, приводящие к снижению трудоемкости продукции. При снижении трудоемкости продукции имеет место уменьшение численности работающих.

2. Повышение организационного уровня производства – повышение нормы обслуживания.

3. За счет сокращения потерь рабочего времени.

4. Изменение удельного веса кооперированных поставок. За счет изменения (увеличения) объема кооперированных поставок высвобождается какое-то количество работающих.

5. Увеличение объемов производства. При увеличении объема производства рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением предприятием и составляющих так называемые условно-постоянную часть персонала производственной сферы (вспомогательные и обслуживающие рабочие) возрастает в меньшей степени, чем объем производства.

По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1% численность вспомогательных рабочих возрастает на 0,5%, а других категорий персонала производственной сферы на 0,2 – 0,3%.

6. Изменение структуры производства.

Роста производительности труда можно добиться за счет снижения трудоемкости продукции, внедрения достижения науки и техники, механизации, автоматизации производственных процессов, совершенствования организации производства и труда.

<Среднечасовой выработка (например, производство продукции в плановых ценах / отработано часов всеми рабочими) один из основных показателей производительности труда. Величина этого показателя зависит от многих факторов: степени механизации производственных процессов, квалификации рабочих, их трудового стажа и возраста, организации труда и мотивации, техники и технологии производства, экономических условий хозяйствования и др.> (См. распечатка + листок)

Различают производительность общественного труда (определяется как отно­шение темпов роста национального дохода к темпам роста численно­сти работников сферы материального производства),производитель­ность живого (индивидуального) труда(отражает экономию времени, необходимого на изготовление единицы продукции, или ко­личество дополнительного товара, произведенного за определенный пе­риод (минута, час, сутки и т. д.).,локальную производительность (это средняя производительность труда рабочих (работающих), рассчитан­ная по предприятию в целом или отрасли).Наиболее обобщающим показателем произ-ти труда является среднегодовая выработка продукции одним рабо­тающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от кол-ва отработан­ных ими дней и продолжительности рабочего дня. Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:ГВ = УД * Д *П*ЧВ,где:УД- Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала),% Д- Отработано дней одним рабочим за год П- Средняя продолжительность рабочего дня), ч, ЧВ- Среднечасовая выработка рабочего), тыс руб.

2. Типы и анализ организационных структур управления предприятием.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

– деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельнос