Ситуационные подходы к эффективному лидерству
| Ситуационная модель руководства Фидлера |
Фидлер сосредоточил свое внимание на ситуации и выявил три следующих фактора, влияющие на поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными. их доверие к своему руководителю и привлекательность личности лидера для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает лидеру формальная организация.
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку автор исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства: от того, при котором задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между лидером и работниками также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния; до абсолютно противоположного.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет лучше всего применим в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
| Подход “путь-цель” Митчела и Хауса |
Термин “путь-цель” относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты. Подход “путь-цель” пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Вот приемы, с помощью которых лидер может влиять на пути или средства достижения целей: разъяснение того, что ожидается от подчиненного, оказание поддержки, наставничество, направление усилий подчиненных на достижение цели, создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человека, и инструментальный стиль, равноценный стилю, ориентированному на задачу. Позже исследователь включил еще два стиля. Стиль, поощряющий участие (или партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи в процессе принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней Среды. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более приемлемым в таких ситуациях, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, применим в ситуациях, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.
| Теория жизненного цикла |
Согласно теории жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. В данном случае “зрелость” определяется не как категория возраста, а как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, как образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы, которую он определяет самостоятельно; это подразумевает, что любой результат будет субъективным.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. В зависимости от уровня зрелости у подчиненных: низкий, средний, умеренно высокий и высокий — авторы выделяют такие соответствующие стили руководства, как: давать указания, “продавать”, участвовать, делегировать. Определение данных стилей схоже с объяснениями рассмотренных выше стилей руководства Хауса.
| Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона |
Согласно точке зрения Виктора Врума и Филиппа Йеттона, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Автократические стили:
1. Лидер решает проблему сам, используя имеющуюся у него информацию.
2. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. Роль подчиненных - предоставление информации, а не поиск альтернативных решений.
Консультативные стили:
3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, но не собирает их вместе в группу. Затем он самостоятельно принимает решение.
4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, происходит групповое обсуждение. Потом он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.
Стиль, характеризующийся полным участием:
5. Проблема излагается группе подчиненных, которые и принимают решение. Роль руководителя схожа с председательской.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь следующих критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”: значение качества решения, наличие достаточной информации или опыта у лидера для принятия наилучшего решения, степень структурированность проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения, основанная на прошлом опыте вероятность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, степень вероятности конфликта между работниками при выборе альтернативы. Ответив на представленные вопросы, руководитель сможет определить наиболее приемлемый для его организации стиль принятия решения.
Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики.