Тема 8. Управление изменениями

Изменение –перевол к-л. системы из одного состояния в другое.

Организация:

· Интеграция целей

· Интеграция деятельности

· Объед. Людей

· Струк-ра и поведение

Изменения:

· Рост

· Развитие

Организация –соц целостность, направленная на реализ опр целей, построенная как спец-но структур-я и координ-аясистема,предназначенная для некот деятельности и связана с окр средой.

Орг изменения –внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобраз деят-ти организации в соответ-ии с требованиями рынка и извлеч-я выгоды с помощью создавш-ся в бизнесе возможностей.

Орг изменения –это изменение в том, как организ-я функционир-т,кто ее члены и лидеры,какую форму она принимает и как она распр-ет свои ресурсы.

Орг изменения –это преобраз организ между 2мя моментами деятельности.

Виды орг измененияй:

1. Рост (увеличение числа работников или размеров орг-ии)пределы роста заложены в окружении орг-ии

Развитие (приобретение потенциала для улучшения)Пределы развития зависят от внутр среды орг-ии

2. Частные (базируются на существ системах ценностей,струк-рах и процессах)

Радикальные(бывают остро необход в связи с бурным развитием окр рыночн обстановки после продолж фазы стабильности и длительн игнорирования необходимых адаптивных шагов)

Типы организ изменений:

· Непланируемые, естественные

Изменения появляются без заранее поставл цели,спонтанно

· Искуственные

Изменения кот осущ-ся сознательно,целенапр-но,в ходе кот меняется статус орг-ии, ее структур компоненты с целью адаптации орг-ии к внешней среде,укрепл-я властных основ упр-я,интеграции отдельных структур единиц :инновации, диффузии

Инновации –любое заранее спланир и целенаправленное изм-е в орг-ии ,содер-щее элементы новых знаний ,навыков или способов действий

Диффузии –любое заранее спланир-е и целенаправл изменение в орг-ии, осн элементы кот привлечены в организ из внешней среды

Классификация организационных изменений:

1)по уровням системы:

-внешняя среда

-организация

-группа

-индивид

2)по функциональным областям:

-снабжение

-производство

-сбыт

-финансы

-персонал

-НИОКР

3)по уровням менеджмента:

-цели и задачи

-бизнес процессы

-организационная структура

Организационная культура

-информационная система

4)по охвату:

-локальные

-комплексные

-интегрированные

5)по скорости:

-мгновенные

-быстрые

-эволюционные

6)по масштабу:

-автоматизация

-рационализация

-реинжиниринг

-стратегическое управление

7)по степени риска:

-без рисковые

-рискованные

8)по целям:

-оперативные

-тактические

-стратегические

9)по характеру изменений:

-революционные

-эволюционные

10)по типу развития:

-экстенсивные

-интенсивные

11)по направленности развития:

-прогрессивные

-регрессивные

12)по масштабам изменений:

-локальные

-всеобъемлющие

13)по типу стратегии:

-развивающиеся

-нейтральные

-преобразующие

14)по характеру регулирования процесса:

-опережающие

-запаздывающие

15)по типу элементарного процесса развития:

-возникновение новых элементов, связей

-преобразование связей

16)по связи с организационно-правовыми преобразованиями организации:

-трансформация включает в себя: создание, присоединение, слияние, поглощение, объединение; преобразования в форме приватизации, акционирования и т.д.; разделение, выделение и ликвидация;

-реформирование: реструктуризация; реорганизация.

Тема 9. Этапы упр-я изменениями

1 вопр. Осознание изм-ий
Перед тем как принять и понять предложение по перемене, люди хотят получить отв-ты на многие вопр. : чем не нужно пожертвовать? Дейтсв-но ли я верю, что перемены необходимы.
Этапы:
1. Анализ готовгости к изм-ям
2. Готовность : косвенные факторы, способств-е к готовности персонала к изм-ям:

· эмоц-я без-ть (доверие, открытость)

· проявление спогнтанности

· наличие в орг-ции эмоц. Напр-ти(конфликт)

· прочее

Внутрифирм. коммуникации:

· отрытое или честное общение

· доведение до всех инф-ции

· вовлечение сотр-ков в процесс принятия решения обязателен

Функции инф. потоков:

· создание неудовл-ти текущей ситуацией

· форм-е единого представления о целях

· форм-е единого пред-я о методах

· разъяснение положит-х рез-тов для каждого

· эмоц-я поддержка сотруд-ков

4. Разъяснение целей и процесса изменений
Схема разговора: 1. Поставить цель 2.подчеркнуть значимость: для команды(мы); для сотр-ков(ты) 3. Запрос согласия и понимания ( как понять задачу? Согласен?)

Если струдники не видят смысла конкретного изменения изпольз. вспом технику:

1. Поставить вопрос ребром( нам вообще это нужно?)

2. Проговорить риски( как быть с…?)

3. Обратиться к сознательности

4. Конкрутизировать

5. Найти личный мотив

Вопрос Мотивация изменений

Стадии восприятия изменений

Факторы определения определяющие реакции на изменение

1. природа изменений, методы проведения

2. последствия изменений на индив.уровне

3. история орг.и. и его культура

4. психол. Тип чл-ка

5. персонал-ая история чел-ка и его опыт

Методы: мягкие, жёсткие(применяються в случае: 1. Авторитар.орг – и, построенных на принципах единой власти, 2. Организациив сотот-ии кризиса, когда решение надло примнимать бвыстро и без сомнений), 3. Слоджные реорганизации со значительн. Срокращениес затра на персонал (интересы сотруд. И рук-ва расходяться)

В другом случае жестк. методы приведут к:

1. Неопределённой демотивации работника

2. Понижению лояльности

3. Повышении текучести кадров

4. Потери части компетенции

5. Понижении эффекивности дея-ти

Мягкие метода приводят к:

1. Мини-ции негат. Полсдетвий неопределённости периода новведения

2. Повышению оргнизационной гибкости орг. В целом

3. Дополнительные мотивации работников

4. Пов-нии интеллектуального капитатла орг. И её динамич. Способности

5. Развитие

Вопрос Развитие коллектива

Создание команды изменений – это спец. Проектная команда, созданная для осуще-я конкретно преобразований (авторитетные люди форм и неформ.)

3 составляющие команды:

1. Группа по разраьботке проекта измений

2. Гр. По внедрению изменений методов стратегических сессий – диогности, анализ ситации и внедрений

3. Агент изменекний могут быть – руководители с спе-сты в области, связанной с орган. Развитием

Идеальная команда: 1. Высшее рук-во, 2. Менеджеры изменений (коор-ции), 3 Целевые группы (проводят внендрени орган изменений)

Внедрение изменений

Составляющие:

1) Лидерство в упр. изменениями:

- видение перспективы

-мотивировать и вдохновлять сотрудников

- дейс-ть,т.о. чтобы видение стало реальностью

2) кадровое обеспечение процесса – изменения,задачи:

А) в рамках стратегии:

- мониторинг ключевого персонала орг-ции

- проектирование направлений и миграции персонала в соот. с решениями

- мониторинг рынка труда

Б) в рамах стр-ры:

- оценка числ-ти и штат. стр-ры, max сохранениябизнеса – цель

- сопоставление должностей

- проектирование новой орг. Стр-ры

В) в рамках процессов:

- подготовка бюджета кадровых перестановок(миграции)

- сопровождение процесса оптимиз. персонала (подготовка,сроки и т.д.)

- анализ рын. ур-ня оплаты труда

Г) в рамках культуры орг-ции:

- усиление корпор. культуры, оптимизация технологии работы с персоналом

- инфор-ние о политике орг-ции

- сопров-е коммуник. процедур(встреч,бесед и т.д.)

Закрепление изменений

По окончании проекта изм-ний пров-ся оценка достигнутого:

1) Оценка руководителем(субъект. оценка)

2) Проведение собрания + проведение анализа = фиксация итогов в материалах для архива орг-ции. Если есть минусы, нужно провести факторный анализ

Оценка эффективности орган. изм-ний: Эффективность – степень достижения орг-цией своих целей при испол-нии ограниченных ресурсов.

Внутр.виды орг.изменений (эл-ты):

-Изменение цели

-Изменение стратегии

-Технологий

-Структуры

-Продукта(услуги)

-Людей

-культуры

структура

технология стр-я продукт

(цели)

Культура и люди

Технология изменения: Задача повышения эффективности пр-ва и т.д.

Связаны они чаще всего с выполнением осн произв-ых ф-ций орг-ции, а так же касаются упр-й сервисных технологий.

Продуктовые изменения – которые орг-я производит в своих продуктовых линиях или услугах, связанных прежде всего с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

Стр.изменения – связаны с целями и иерархией, процедурами и структурами орг-ции.

Культ. изменения – наиболее медленно происходящие изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях, поведении членов орг-ции.

Культурные изменения(инструменты изменения культуры): организ. обучение, организационное развитие.

Организ.развитие – соврем концепция плановых изменений в орг-ции , исп-я знания поведенческих наук для повышения эффективности орг-ции через развитие её способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем.

Организационное развитие с точки зрения процесса – процесс изменения и развития орг-ции и работающих в ней людей.

Цели орган.развития:

-улучшение общения между работниками;

-развитие норм доверия благожелательности, толерантности, отношения сотрудничества и согласия.

Норм.положения орг-ого развития:

-Изменения должны осущ-ся членами орг-ции;

-осущ-ся содействие демократизации труда;

-излишние иерархические ступени ликвидируются;

-властные отношения сводятся к уровню партнёрства с упором на взаимное доверие.

Аспекты организационного развития:

-Структурный: делается попытка с помощью изменений в орг-ом регулировании создать благоприятные рамочные условиядля дост-я целей орг-ого развития.

-Кадровый: закл-ся в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулировании их готовности к принятию и осущ-ю изменений.

Существование изменений, связанных с организационным развитием опирается на базовые допущения в отношении:

Людей. На индивидуальном уровне орг-ого развития:

-руков-ся принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям.

-исходит из допущения, что потребности в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе её выполнения.; большинство людей способны брать на себя ответ-ть за свои действия и могут внести позитивный вклад в деят-ть орг-ции.

2) Группа. На групповом уровне орг.развития:

-рук-ся принципами отраж-ми веру в то , чтогруппы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для орг-ции в целом;

-предпол-ет, что группы помогают своим членам удовлет-ть важные индивид.потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед орг-ей.

-подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффект-е группы, кот могут удовлетворять потр-ти отдельных людей т орг-ции в целом

3) Организация. На уровне орг-ции исходит из:

-рассмат-ия орг-ции как системы взаимосвязанных частей, предполагая, что изменения в одной части орг-ции неизбежно затронут и остальные части;

-допущения, что можно таким образом спланировать стр-ру орг-ции и рабочих мест, чтобы удовлет-ть потр-ти как отд-ых людей и их групп, так и орг-ции в целом.

Орган.развитие позволяет:

-создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках орг-ции.

-дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции.

-переместить принятие решений на те уровни, на кот имеется соответствующая инф-ия.

-создать атмосферу доверия и сотрудничества между группами

-развить у работников ощущение того, что они явл-ся хозяевами своей орг-ции.

-развивать самоконтроль.

Черты развив-ся орг-ции:

-приспосабливаться к новым целям как этого требуют динамичные изменения условий окружения.

-её члены осущ-ют сотрудничество и управлябт изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию.

-орг-ция, в кот есть благоприятные условия для роста и самосовершенствования её членов

-свободное общение и высокое взаимное доверие сотрудников.

-это орг-ция, в которой участие каждого её уровня в постановке целей и принятии решений явл-ся правилом.

Способы развития орг-ции:

1)эволюционный (рацион.инкрементализм)

2) революционный (революционные изменения по минцбергу)

вектор

изм-ий орг-ого Крит.страт.несоответствие

окруж-я

траектория разв-я орг-ии

3)кризисный. Грейнер предложил оригинальную модель описыв развитиетаких орг-ий через последовательность кризисных точек

Типовая программа орг-ого развития:

-первоначальная диагностика

-сбор инф-ии

-обратная связь и анализ полученных данных

-планирование деят-ти и решения проблем

-интервенции

-оценка и дополнение исследования.

Организационное обучение:

Перспективы орг-ого обучения – это попытки создать орг-ию, способную осущ-ть постоянный мониторинг внешней среды и адаптироваться к изменениям и условиям

Стр-ра орг-ого обучения пред-ет, что орг-ия как и люди имеет память и может обучаться

Модели жизненного цикла организации:

1. Модель Грейнера

Грейнер выделяет 5 этапов развития организации для каждой из которых характерны свои кризисы:1. Креативность (творчество + кризис лидерства); 2. директивное руководство (направленный рост + кризис автономии); 3. делегирование ( + кризис контроля); 4. координация (+кризис волокиты); 5. сотрудничество (+кризис чего?).

Характерные черты этапов:

1) творчество: – основатель организации обычно обладает к. –л. технич. или предприн. навыками, умениями, способностями. Фокус-ся на производстве и продаже продукции, а не на управлении; –общение между сотрудниками носит неформальный характер, довольно интенсивно; – вознаграждение довольно небольшое; – управление деятельностью подчиненно имеющимся капит. ресурсам и орг-я быстро реагирует на любые запросы клиента.

2) направленный рост:– наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
– внедрение четкой системы учета и отчетности; – внедрение системы мониторинга, контроля и планирования; – коммуникации становятся более формализованные и обезличенными;

3) делегирование: менеджеры децентрал. оргстр-ры обладают большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество раб.среды

4) рост через координацию: –внедрение и/или серьезный пересмотр формал. процедур планирования; – найм (обучение) специал. корпорат. персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; – исполнение процедур тщательного мониторинга капит. расходов; – функционирование групп разработки новых продуктов как «индив. центров затрат»; – передача прерогатив обработки данных и др. подоб. технич. ф-цийцентрализ. стр-ры; – использ-е возможностей выпуска акций орг-ции и участие в её прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей с орг-цией в целом;

5) рост через сотрудников: – фокус на реш-е проблем через командное взаимопонимание менеджеров; – внедрение матричных орган. структур с целью решения конкретных проблемы; – управленческие работники выступают в роли консультантов; – внедрение программ повышения образования и саморазвития с целью совершенствования навыков и развития; – информ. системы внедряются в практику повседневной работы; –инновациям и творчеству ртдается самый высокий приоритет.

Вывод по модели Грейнеру: * в модели определ. параметром развития является размер организации; * модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом; * сравнивая харак-ки реал.орг-ции с описанием эволюцион. этапов, можно составить представление о характере развития мен-та компании, что весьма существенно для организац. диагностики.

Модель И. Айдизеса

Основные постулаты (черты): – развитие организации в ней подобно эволюции живого организма (но не всегда смерть); – на любой стадии развития у организации имеются проблемы (болезни и патологии-самостоятельно организация не может справиться)

Айдизесакцентрирует внимание на 2-х параметрах жизнедеятельности организации: *гибкости; *контролируемости.

Взаимосвязь в деятельности организации:

рост организации

перемены

проблемы

Существует комбинация моделей

Сопротивление изменениям

Стадии сопротивления переменам:

1) пассивность

2) отрицание

3) злость

4) переговоры

5) кризис

6) принятие

Основные уроки по сопротивлению изменениям:

1) Сопротивление переменам неизбежно;

2) Формы сопротивления существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия;

3) Сопротивление может принимать явную или скрытую форму;

4) Слова и мысли людей часто не совпадают.

Главная причина сопротивления изменениям – страх (автор Пфеффер, Саттон).

Для того, чтобы избавиться от страха и недоверия помогают:

- предсказуемость

-понимание

- контроль

- сочувствие

Барьеры сопротивления изменениям:

Личные:

- страх перед неизвестным;

- потребность в гарантиях;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- не вовлеченность в преобразования затрагив.переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени на оперативные работы;

Структурные:

- инертность слож.орг.структур;

- взаимозависимость подсистем;

- сопротивление передачи привилегий определенным группам;

- прошлый отриц.опыт;

- сопротивление трансформ.процессам, навязанным консультантами извне.

Основные причины сопротивления изменениям:

1) технические

2) политические (перераспределение власти в организации при изменениях, происходящих в организации)

3) культурные (изменения, связанные с изменениями ценностей и соц.норм)

Причины сопротивления изменениям:

- предсказуемый отриц.результат;

- боязнь того, что работы станет больше;

- необходимость ломать привычки;

- недостаточность информации (о самом процессе изменений);

- неспособность заручиться поддержкой орг.как единого целого;

- мятеж работников.

Дж. О’тул предлагает 33 причины сопротивления изменениям:

1) Гомеостаз

2) Бремя доказательств

3) Инерция

4) Удовлетворенность

5) Незрелость

6) Страх

7) Собственный интерес

8) Недостаток уверенности в себе

9) Шок от будущего

10) Тщетность усилий

11) Незнание

12) Человеческая природа

13) Цинизм

14) Порочность

15) Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы

16) Амбиции

17) Сиюминутная ориентация

18) Близорукость

19) Действия вслепую

20) «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21) Коллективные фантазии

22) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23)Заблуждение исключительности

24) Идеология

25)Институционализм

26) Природа не любит скачков

27)Добродетель сильных

28) У перемен нет опоры

29) Детерминизм

30)Научность

31) Сила привычки.

32) Деспотизм обычая

33)Бездумность

Методы преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

1) учет причины поведения личности в организации

2) значение авторитета руководителя

3) предоставлении информации группе

4) достижение общего понимания

5) чувство принадлежности к группе

6) авторитет группы для ее членов

7) поддержка изменений лидером группы

8) информированность членов группы

9) информирование и общение

10) участие и вовлеченность

11) помощь и поддержка

12) переговоры и соглашения

13) манипуляция и кооптация

14) явное и неявное принуждение