Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Это организационная форма имеет довольно давние традиции.

Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам. Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70–80-х гг. XX в. Основными принципами построения бригадной структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жѐстких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства структуры:

сокращение управленческого аппарата и повышение

эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

создание условий для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и

управления;

сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-

функциональной структуре);

сложность в координации работ отдельных бригад;

потребность в высокой квалификации и ответственности персонала

и высокие требования к коммуникациям.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Внимательно ознакомиться с нижеприведѐнными схемами организационных структур управления (рис. 3–10).

Рис. 3. Линейный тип организационной структуры

Рис. 4. Функциональный тип организационной структуры

Рис. 5. Линейно-функциональный тип организационной структуры

Рис. 6. «Шахтная» структура управления предприятием

Рис. 7. Штабной тип организационной структуры

Рис. 8. Линейно-штабная структура управления организацией

Рис. 9. Матричный тип организационной структуры

Рис. 10. Дивизиональная структура управления

Задание.

Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

Ответить на контрольные вопросы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

Практическая работа 4. Упражнения по выбору вариантов управленческих решений в конкретных ситуациях

Цель работы – научить студентов методам разработки и принятия управленческих решений

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Управленческое решение –это обдуманный вывод онеобходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, то есть сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Можно дать следующую классификацию управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические – определяют цели и пути еѐ развития;

тактические – конкретные способы движения к ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические – на низших.

2. По масштабам:

глобальные. Они затрагивают организацию в целом; локальные. Они касаются одной стороны еѐ деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

перспективные решения, последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств); текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы).

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:

долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, поскольку будущую ситуацию трудно точно предугадать, они

в основном касаются выбора направлений развития;

среднесрочные решения (1–5 лет) отражаются в обязательных для исполнения планах и целевых программах, в соответствии с

которыми осуществляются практические мероприятия по

преобразованию организации;

краткосрочные решения (до 1 года) отражаются в текущих планах, оперативных распоряжениях о текущем использовании производственного и кадрового потенциала.

4. По направленности воздействиярешения могут быть внешниеили внутренние.

5. По степени обязательности исполнения:

директивные решения, они принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного руководства к действиям;

рекомендательные решения (готовятся совещательными органами: комитетами или комиссиями);

их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает;

ориентирующие решения (предназначены для обеспечения единства деятельности независимых субъектов).

6. По функциональному назначению:

регулирующие решения (предписывают способ осуществления тех

или иных действий в определѐнных ситуациях);

координирующие решения (обеспечивают текущее взаимодействие

субъектов управления);

контролирующие решения (служат для оценки результатов).

7. По способу принятия:

консультативные решения, которые принимаются после совета с подчинѐнными или экспертами;

совместные решения. Они разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

парламентские (базируются на согласии большинства).

8. По широте охвата:

общие решения. Они касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня); специальные решения (относятся к узким вопросам).

9. С точки зрения предопределѐнности:

запрограммированные решения (однозначно заданы ситуацией); запрограммированные, которые принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предугадать.

10. По сфере реализации–производство,сбыт,научныеисследования, кадровая работа и т. п.;

11. По содержаниюмогут быть технические,экономические и пр.);

12. По способам принятия–интуитивные,адаптационные,рациональные.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение,чтоего выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», которым обладают наиболее опытные менеджеры. Такие решения принимаются в условиях, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому по серьезным вопросам они допустимы только в крайнем случае.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях,здравомсмысле, профессиональном и жизненном опыте, чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными.

Положительными сторонами такого решения является простота и оперативность; отрицательными – то, что здравый смысл на практике встречается весьма редко, а опыт может отсутствовать. Кроме того, действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решенийявляется их

субъективность, обусловленная характером руководителя (в зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными), его опытом, образованием, пониманием ситуации в целом и отдельных проблем.

Рациональное решение основывается на строгом научном анализе ипомогает преодолеть многие недостатки предыдущих. Но и оно во многом субъективно, поскольку принимается живыми людьми.

Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путѐм анализа общей ситуации выявляется так называемое проблемное поле,в рамках которого выявляются и формулируются вобщем виде основные проблемы, подлежащие дальнейшему исследованию.

Они всегда имеют определѐнное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации, например подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу родственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где еѐ в действительности нет, а заниженные, наоборот, скроют или уменьшат еѐ реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в процессе работы;

в-четвѐртых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, поэтому, чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осуществлена по ряду признаков:

1) по важности. Важные проблемы,например устаревшаяструктура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает только руководство;

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц,когопроблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависимости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы.Онизмеряется вероятностью появления нежелательных последствий, например цепочки новых проблем, крупного ущерба, подрывающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности. Считается,что немедленного решения требуют до80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а 5 % проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации. Однипроблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удаѐтся количественно описать только главные

элементы и взаимосвязи, что затрудняет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному описанию;

6) по возможности решения. Некоторые проблемы(их немного)нельзя решить в принципе, другие – лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Еѐ недопонимание опаснее полного непонимания, ибо влечѐт за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы, которая может быть:

описательной (изображать проблему в конкретных деталях);

аналоговой, где реальные элементы заменяются другими,болеепростыми;

символической, в которой характеристики проблемы изображаютсяусловными знаками, например математическими.

После выявления и анализа проблемы происходит постановка конкретных задач по еѐ решению(снятие остроты ситуации,еѐ полноеизменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр.).

Затем определяется целесообразность поиска решения. При этом исходят из объѐма предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.

В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности ресурсов возникает задача определѐния приоритетности принятия решений.

Важным этапом в процессе поиска рационального решения является определение критериев отбора окончательного варианта.

Существует два вида таких критериев:

1) необходимые, которые позволяют отделить приемлемыеварианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов, переступать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и иные нормы, например,

предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации оборудования;

2) желательные критерии.Они дают возможность сделать выборлучшего варианта решения, отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищѐнность, поддержка, безопасность), экономические (прибыльность работы).

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений:

безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение принимается в том случае,если всепредельно ясно и из существующего положения есть только один выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем. Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке.

Неоптимальными являются и противоположные друг другу бинарные варианты (по принципу«или-или»).

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего достаточно большой диапазон возможныхдействий.

Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно попытаться выработать так называемое инновационное решение на основе искусственного комбинирования отдельных, не противоречащих друг другу элементов отклонѐнных решений. Поскольку такой подход в основном эклектичен, получить удовлетворительный результат здесь довольно сложно.

Если сразу не удаѐтся выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей. Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.

Основные положения решения принято согласовывать с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы, избежать возможных конфликтов в условиях взаимозависимости подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями).

В заключении решение утверждается руководством организации (подразделения), которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несѐт персональную ответственность за результаты.

Одним из наиболее перспективных методов обучения подготовке и принятию решений по сложным производственным вопросам является разработка и проведение деловых игр. Деловую игру можно определить как имитацию хозяйственной или организационной деятельности предприятия в учебных, производственных или исследовательских целях, выполняемую на модели объекта. При достаточном соответствии реальным условиям, небольших затратах и высокой скорости проведения деловые игры являются эффективным методическим

средством обучения принятию решений в конкретной производственной практике.

Для повышения качества управленческих решений используется ряд современных методов выработки и принятия решений: метод

синектики,основанный на использовании для стимуляции исоответствующего ориентирования мышления работников четырѐх

разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого

лежит матричное представление частных решений, позволяющих быстро расширить область поиска решения проблемы; метод

ликвидации тупиковых ситуаций,который предназначен для поискановых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; методмозговых атак (мозгового штурма).

В мозговой атаке, предложенной американским психологомА. Осборном более 20 лет назад, привлекают не только простота процедуры и высокая эффективность, но и еѐ универсальность. Она может применяться во всех сферах деятельности, где имеется определѐнный тип задач – от широких (философских) до конкретных, узких (расчѐт или выполнение чертѐжных работ). Это могут быть задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации, поиска вариантов управленческого решения, т.е. задачи научного и практического характера, задачи техники и технологии, а также управления.

Сущность метода мозговой атаки состоит в следующем. Чѐтко формулируется задача (проблема), по которой нужно принять оптимальное решение. С этой целью организуется семинар, на котором участники разделяются на две группы: «группу генерации идей» и «группу оценки». Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко

эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, – 10 человек.

В «группу оценки» включают людей с «критическим» складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определѐнные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для еѐ реализации. Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Правила мозговой атаки можно сформулировать следующим образом: вопросы, относящиеся к проблеме, нужно задавать в такой форме, чтобы можно было давать краткие (без основания) ответы. Абсолютно запрещены критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания; озарениям и фантазиям отдаѐтся предпочтение перед систематическим мышлением; поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений. Все высказывания фиксируются; высказанные идеи лишаются персональной принадлежности. Критика, оценка и селекция предложений осуществляются в особо отведѐнное время «группой оценки».

Например, начинает работать «группа генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы. Например, 3 минуты – дискуссия, 5 минут – обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи – 5 минут на обдумывание. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) – опять обдумывание и т.д. Идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется. Мысли мчатся лавиной, группа приходит в состояние творческого озарения. Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например, однажды на семинар по использованию полиэтилена председатель, рассказав сказку о пряничном домике, неожиданно поставил вопрос:

«А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из полиэтилена?» За 15 минут было внесено 61 предложение, из них 8

можно было немедленно внедрять в практику, 19 нуждались в создании простейшей технологии, 26 требовали консультаций специалистов и, наконец, 8 было сделано в приливе веселого настроения.

Многократное применение мозговых атак для решения различных управленческих проблем выявили в то же время целый ряд недостатков этого метода работы. Его усовершенствование позволило создать метод многоступенчатой (каскадной) мозговой атаки. При этом мозговая атака рассматривается как первый этап генерации идей, который стал называться поиском (разведкой). На втором этапе, который называется контрадиктацией, участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению задачи. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозговой атаки на первой и второй стадиях будут разные люди: подчѐркивая необходимость «не трогать» ранее полученные предложения, которые представляются тупиковыми, ведущий не запрещает их использовать. К третьему этапу – синтезу – подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и вырабатывает решение.

Четвѐртый этап – прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Пятый этап – генерализация. Еѐ смысл в обобщении полученных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.

С целью проверки полученных результатов «на прочность» организуется шестой этап мозговой атаки – деструктивный. Его задача – «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость еѐ членов от организаторов разработки, не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательно е решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при

коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Внимательно ознакомьтесь с методикой проведения деловой игры типа «мозговой штурм». Используя правила и метод многоступенчатой (каскадной) мозговой атаки, примите оптимальное решение по какой-либо задаче.

Задание:

выберите обсуждаемую задачу, по которой нужно выработать решение. Сформируйте «группу генерации идей» и «группу оценки»;

сформулируйте первый этап генерации идей (поиск, разведку); проведите второй этап – контрадиктацию и соберите

максимум контрпредложений;

составьте список предложений и контрпредложений;

подберите специальную группу людей для выработки решения

и проведите третий этап – синтез (совмещение) идей. Выработайте решение;

проведите четвѐртый этап – прогноз возможностей и трудностей, вытекающих из решения;

перейдите к пятому этапу генерации идей. Обобщите полученные идеи решений, сведите их многообраз ие к небольшому числу принципов;

приступите к шестому этапу мозговой атаки – деструктивному, постарайтесь «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, внедренческой, целостной, этической, социальной;

примите окончательное решение.

Вывод:проанализировать эффективность разработанных решенийпо принципу «затраты – результат».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие решения принимаются на рутинном уровне?

2. Какие решения принимаются адаптационном уровне?

3. Какие решения принимаются инновационном уровне?

Практическая работа 5. Анализ распределения полномочий и ответственности на примере конкретной организации

Цель работы – научить студентов принимать эффективные решения, связанные с делегированием полномочий.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Делегирование. Для успешной работы предприятия менеджерунеобходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определѐнных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Прис тупая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за еѐ успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определѐнной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчинѐнным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными (рис. 11).

Рис. 11. Делегирование в менеджменте

По умению делегировать права и обязанности подчинѐнным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчинѐнный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник несѐт определѐнную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определѐнными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий (рис. 12).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчинѐнному и, при необходимости, далее, к другим подчинѐнным. Менеджер, наделѐнный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Рис. 12. Типы полномочий

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого, административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец,

существует определѐнная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант административныхполномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий являетсяустановление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трѐх основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия

двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платѐжных поручениях, направляемых в банк;

в) функциональные полномочия. Аппарат управления,наделѐнныйфункциональными полномочиями, может начать и запретить выполнять определѐнный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определѐнным формам бухгалтерского учѐта во всех цехах предприятия.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим уровням (рис. 13).

Рис. 13. Общая тенденция увеличения объѐма полномочий

Особое значение