Гоаспектной информации. этнические ценности.

Рис. 21. Ограничения и компромиссы при принятии непрограммированных решений.

Решения, принимаемые с учетом названных ограничений, часто называют интуитивными, то есть когда решение принимается не на основе последовательных процедур, а на основе интуиции, проницательности опираясь на многолетнюю практику. Особенно такие решения имеют место тогда, когда ситуация по-настоящему сложна и запутанна, кода факторы, влияющие на процесс принятия решения не имеют количественного выражения.

Рассмотрение перспектив ограниченной рациональности и использование интуиции применимы в основном при принятии непрограммированных решений.

Использование рационального и ограниченно рационального подходов рассмотрим на примере ряда моделей принятия управленческих решений.

Модель, основанная на теории управления.

Данная модель является аналогом рационального подхода к принятию управленческого решения. В ее основе лежит использование статистических и математических методов, применяемых для решения крупномасштабных задач. Первоначально подобные модели стали возникать в период Второй мировой войны и применялись в практике управления военными подразделениями. Теория управления в эти годы оказалась в состоянии идентифицировать существенные переменные и моделировать управленческий процесс с помощью математических уравнений. После Второй мировой войны эти модели постепенно стали проникать в корпорации и школы бизнеса, в которых изучались и разрабатывались подобные методики. И в настоящее время модели, основанные на теории управления, находят широкое применение в корпоративном управлении. Это выглядит следующим образом.

К примеру, информационно-аналитическое подразделение осуществляет сбор информации для последующего анализа.

Отдел планирования дает количественную оценку существенных переменных с помощью математических моделей, например, линейного программирования (симплекс метода), сетевого планирования, статистики Байеса, компьютерного моделирования. Затем разрабатываются варианты альтернативных решений, которые также просчитываются с помощью математических методов. В итоге каждое из альтернативных решений имеет свой программированный результат. Менеджеру остается только подобрать из существующих вариантов, тот, который наилучшим образом подходит к конкретной ситуации.

Данная модель является отличным инструментом для принятия решения тогда, когда проблемы поддаются анализу, и переменные могут быть идентифицированы и изменены.

Недостатком этой модели является то, что она применима только при условии наличия явно выраженных переменных, которые легко идентифицируются, а менеджеры располагают достаточным временем для разработки решения.

Модель Карнеги.

Модель Карнеги была разработана Ричардом Кайертом, Джейсом Марчем и Гербертом Саймоном. Она характеризует собой ограниченно рациональный подход при принятии управленческого решения в организации. Эта модель основана на утверждении о том, что менеджеры, принимающие решения на уровне организации, могут придти к окончательному выбору только на основе коалиции.

Коалиция, или альянс, как правило, возникает между менеджерами, которые одинаково представляют себе цели организации и приоритеты проблемы. Для создания коалиций существуют две основные причины: первая причина определяется неопределенностью целей и противоречивостью оперативных задач организации. Это объяснят необходимость в неком альянсе менеджеров для согласования процедур управления и координации в принятии решения. Вторая причина обусловлена наличием коммуникативных помех, которые известным образом, накладывают на управленческие процедуры соответствующие ограничения. Не смотря на стремление каждого менеджера к рациональности при принятии решения,отсутствие времени, отсутствие необходимых профессиональных навыков, а также требуемых для получения и передачи информации средств коммуникаций, принятие решения одним менеджером трудно выполнимой задачей. Поэтому нужна коалиция менеджеров.

Коалиционное принятие управленческих решений имеет, так скажем, некоторые побочные эффекты. Во-первых, принятие решения силами менеджерской коалиции не всегда ориентировано на конечный результат – решение проблемы. Часто бывает, что решение проблемы уступает место удовлетворенности от процесса совместного поиска и принятия решения. При таком решении возникает эффект несоответствия удовлетворенности. То есть при удовлетворенности менеджеров, выработавших совместное коалиционное решение, которое удовлетворяет интересы каждого менеджера тем, что он принял участие в принятии решения, внес свою лепту, организация не получает полного удовлетворения от решения самой проблемы, поскольку проблема остается частично не решенной. Менеджеры ориентируются, в основном, на быстрое принятие решение в ущерб достижению максимального качества решения проблемы организации. Во-вторых, принятие решения на основе коалиции приводит к так называемому проблемно ориентированному поиску. Это означает, что в силу неопределенности средовых факторов менеджеры ищут решение, способное нейтрализовать проблему, а потому они мирятся с тем, что принятое решение не будет совершенным. Их удовлетворяет первое приемлемое решение без тщательного анализа альтернативных решений, которые могли бы быть приняты. Именно этим отличается модель Карнеги от модели, построенной на теории управления. В-третьих, совместная деятельность менеджеров особенно важна на этапе идентификации проблемы. На этом этапе принятия решения коалиция позволяет вовлечь каждого участника в дискуссии, активизировать творческие потенциалы менеджеров, что позволяет каждому из них проникнуться существующей проблемой, понять её сущность. Однако негативной стороной данного побочного эффекта является то, что пока менеджеры не осознают, не поймут суть проблемы, ни каких управленческих процедур осуществляться не будет.

Как показывает опыт, достижение коалиционного соглашения между менеджерами является основной частью процесса принятия решения в модели Карнеги. Схема модели представлена на рисунке 22.

Гоаспектной информации. этнические ценности. - student2.ru