Характеристика технологий выполнения отдельных видов работ (подразделений организации) в разрезе разнообразия и анализируемости задач и их влияние на структурные характеристики организации. Ч. Перроу
| РАЗНООБРАЗИЕ ЗАДАЧ | ||||
| Низкое | Высокое | |||
 АНАЛИЗИРУЕМОСТЬ | Низкая | Ремесленные ü Высокий уровень профессионализма ü Средняя степень разделения труда ü Средний уровень формализации Примеры: производство предметов искусства, роскоши, индивидуальный пошив одежды, геологоразведка. Преподавание в вузе, управление большими компаниями. | Нерутинные ü Высокий уровень профессионализма ü Низкая степень разделения труда (совмещение и кооперация) ü Низкий уровень формализации Примеры: стратегическое планирование, социальные исследования прикладные исследования. | |
| высокая | Рутинные ü Высокая степень разделения труда (специализации) ü Низкий профессионализм ü Высокий уровень формализации Примеры: делопроизводство, чертежные работы, аудиторские проверки. | Инженерные ü Высокая степень разделения труда ü Средний уровень профессионализма ü Высокий уровень формализации Примеры: законотворчество, инженерные работы, ведение налоговой отчетности, ведение общей бухгалтерии. |
ЛИСТ 6
Общая схема оценки неопределенности среды (Р.Дункан)
| Стабильная Изменения среды Нестабильная | Низкая неопределенность 1. Небольшое число внешних элементов, элементы однородны. 2. Элементы остаются неизменными или меняются постепенно. Примеры: изготовление бутылок, дистрибуция пива, производство контейнеров, пищевая промышленность | Умеренно низкая неопределенность 1. Большое число внешних элементов, элементы разнородны. 2. Элементы остаются неизменными или меняются постепенно. Примеры: университеты, производство бытовых приборов, химические компании, страховые компании |
| Умеренно высокая неопределенность 1. Небольшое число внешних элементов, элементы однородны 2. Элементы остаются неизменными или меняются постепенно Примеры: Интернет - торговля, шоу-бизнес, модельный бизнес, производство игрушек | Высокая неопределенность 1. Большое число внешних элементов, элементы разнородны. 2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо. Примеры: компьютерные фирмы, аэрокосмические фирмы, телекоммуникационные фирмы, авиакомпании | |
| Простая Комплексная Комплексность среды |
ЛИСТ 7
Воронцова И.П. Примеры влияния цели и стратегии организации на её структуру
Мы можем видеть примеры когда структурные изменения являются излишними или по крайней мере обусловлены одним только маркетинговым влиянием, как в примере с IBM[7].
В 1988 году генеральный менеджмент IBM осуществил значимые структурные перемены как следствие прихода к власти нового председателя в 1985 году. Эти перемены выглядели как продукт влияния отдельных факторов не последним из которых было нежелательное снижение прибыли в 1984.
До 1988 г. оргструктура компании IBM отличалась высоким уровнем специализации, разделением труда между функциональными отделами (сотрудники того или иного отдела имели смутное представление о целях и задачах подразделения или организации в целом). Яркой отличительной особенностью было разграничение между проектным, производственным и маркетинговым подразделениями . В довершение, IBM имела обособленное подразделение, занимающееся развитием программного обеспечения. В результате такого типа структуры в управлении произошел конфликт между продуктами деятельности различных подразделений. Новая модель компьютера разрабатывалась, не менее двух лет и когда модель необходимо было оснастить программным обеспечением, довести до готовности, конкуренты уже занимали ключевой сегмент рынка. В результате IBM утратила доминирующее положение на рынке и техническое лидерство в отрасли. Менеджеры объясняли это тем, что компании свойственно самодовольство, высокий уровень бюрократизма, консервативности и нехватка предпринимательского духа, ощущавшаяся с ее первых дней.
IBM до сих пор доминирует на рынке производителей крупных компьютеров благодаря значительным правительственным контрактам и поставкам многим крупным компаниям во всем мире, которым не важны технические изменения на рынках. Компьютерный рынок очень диверсифицирован в плане техники и имеет весьма агрессивных новичков. Они не обременены обширной бюрократией, имеют оперативные с эластичной организацией структуры, которые более восприимчивы к технологическим изменениям и чувствительны к потребностям покупателей. В результате этот рынок высоко сегментирован и имеет конкурентоспособные цены. IBM несла убытки по минисистемам из-за того, что Digital и рынок персональных компьютеров оттянули совместимые с Amstrad системы и продавали их значительно дешевле.
Реакцией организационной структуры IBM была ее дивизионализация и децентрализация. Было создано пять дивизионов: крупные компьютеры, миникомпьютеры, персональные компьютеры, телекоммуникационные системы, новые технологии.
Есть случаи когда структура может определять стратегию. Например, компания имеет мультидивизиональную структуру, следовательно она дает функциональным менеджерам инициативу, доверие и ресурсы для обеспечения любого даже сравнительно небольшого роста. такое взаимодействие стратегии и структуры иллюстрирует пример US мультинациональной Minnesota Mining and Manufacturing Company (3М).[8] Данная компания была основана в 1902 году как горнодобывающая, но в скором времени обратила свое внимание на производство продуктов 21-го века, в частности наждачной бумаги и с 1928 года – стала развивать ленточное производство, а также офисное, фармацевтическое, химическое и фото оборудование. Лишь в 1951 году корпорация «3M» вышла за пределы США желая увеличить рынок сбыта.
Компания «3M» соответствовала модели успешной компании по Петерсу и Уотерману.
Во-первых, это была в высшей степени инновационная компания, что поддерживалось корпоративными целями – 25% ежегодных продаж приходится на продукты, разработанные в последние 5 лет. Генеральным направлением менеджмента являются научные исследования, которые поощряются R&D подразделением.
Во-вторых, компания несла ответственность за высокое качество товаров, разработанных в соответствии с предпочтениями покупателей.
В –третьих, важное место отводилось внутренним коммуникациям и в процессе управления доминировал режим обсуждения, дискуссии. В терминах Петерса и Уотермана это была «раскрепощенная партнерская организация».
В итоге, компания «3M» основана вокруг сильно централизованной организационной культуры, базирующейся на традициях USA Midwest work ethic. Что бы она ни делала, находясь в маленьком городе, она лидирует как воплощение базовых ценностей населения и персонала и управляющие компании – лучшие представители (носители) этой трудовой этики.
В лучших традициях Петерса и Уотермана компания имела систему планирования. С приходом нового председателя компании в 1982 году она встала на путь перемен. Был сделан акцент на краткосрочные цели, что приобретало особую значимость а контексте зарубежной экспансии. Специфика внешней среды обуславливала различные вариации ее параметров, включая рост изменчивости тарифов, высокий уровень инфляции на отдельных национальных рынках, сокращение жизненного цикла отдельных товаров, дефицит или дороговизна ресурсов, а также падение спроса на традиционных рынках основной продукции и магнитной ленты.
С учетом возможных изменений внешней среды были выдвинуты следующие приоритеты:
- концентрация усилий на продуктовые инновации;
- совершенствование координации и контроля общеорганизационных ресурсов;
- расширение организации, укрепление ее позиций на основе всеобъемлющего долгосрочного планирования.
Новые стратегические намерения обусловили реорганизацию структуры (рисунок1).
Новая структура включает следующие элементы:
1. Свободный обмен информацией и идеями, но в условиях более формализованной системы управления. Формирование базы данных наиболее важной общесистемной информации. Стимулирование менеджеров различных департаментов организации к обсуждению, анализу стратегических позиций. Развитие персонала через вовлечение менеджеров различных уровней и опыта работа в дискуссии по вопросам стратегии компании.
2. Система планирования при которой предусмотрено сотрудничество SBCs, SPC с топ менеджментом и индивидуальными бизнес стратегиями. В каждом дивизионе, используют глобальную стратегию в качестве шаблона (ориентира). Каждый отдельный дивизион имеет всеобъемлющее представление о реальных требованиях рынка своего продукта.
3. SBCs как центр генерирования идей интегрирует информацию и идеи каждого функционального дивизиона. Это обеспечивает синергетический эффект от систематизации идей в одном месте.
Организационная структура Система стратегического планирования
 |
 Бизнес секторы | |||||
 
| Проектирование | Научные исследования |  Информация и электронные технологии |
| Бизнес дивизионы |
 Функционирование в пределах каждого сектора концентрируется на основной технологии |
Организация и проведение «мозговых атак»
Планирование и
информационное обслуживание
| Функциональные подразделения |
| Дифференциация по продуктовым сегментам рынка |
Рисунок 1. Новая организационная структура и система планирования Minnesota Mining and Manufacturing Company (3М)[9]
[1] Философский энциклопедический словарь – М.: Советская энциклопедия, 1989, стр.236
[2] Философский энциклопедический словарь – М.: Советская энциклопедия, 1989, стр.588
[3] Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 2003, стр.30-32
[4] Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии). Под ред. Фокиной Т.П., Корсакова Ю.А., Слонова Н.Н.Изд-во Саратовского университета, 1997, стр.73-76.
[5] Там же, стр.219-220.
[6] Ричард Дафт Организации. Учебник для психологов и экономистов. М.: ОЛМА – ПРЕСС, 2002, стр.153
[7] там же, стр. 112
[8] Там же, стр.163-165
[9] David Needle Business in Context an introductions to Business and its environment.-International Thomson Business Press, 1997, p.164 -165