Сущность, источники, методы и принципы набора трудовых ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку,

во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора,

во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров;

в-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, поскольку слабый работник достаточно часто «зависает» в организации, и в дальнейшем от него очень сложно избавиться.

Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть: образовательный и профессиональный уровень; производительность и качество труда; отношение к работе; инициативность; наличие качеств лидера; умение решать проблемы,

В качестве отрицательных качеств претендента выступают: неспособность к конструктивной работе, отсутствие заинтересованности в делах предприятия, неопрятный внешний вид, частая смена предыдущих мест работы.

Методы отбора:

· собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, здесь велика роль субъективного фактора;

· испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность (решение конкретных задач, тестирование, испытательный срок)

Процесс отбора

В процессе отбора можно выделить следующие процедуры:

· предварительную отборочную беседу (знакомство с резюме) чаще всего проводит специалист службы управления персоналом. Его основная цель – определение наличия у кандидата формальных признаков (возраст, уровень образования и специальность, требуемый стаж работы и т.д.), соответствующих будущей деятельности.

· количество документов, заполняемых для участия в процедуре отбора, должно быть минимальным. Форма этих документов должна быть простой на столько, чтобы не вызывать недоумение и раздражение у кандидата. Обычно такими документами являются: стандартный листок по учету кадров и автобиография. В некоторых организация еще предлагается заполнение какой-либо анкеты. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом предварительного отбора. Он позволяет отсеять кандидатов, анкетные данные или биографии которых являются неприемлемыми для организации.

· проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций;

· Результаты тестирования способны облегчить принятие решения по отбору;

· медицинский осмотр (может ли человек работать на этой должности или по этой профессии по состоянию здоровья);

собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Его цель – получение информации для оценки профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

54. Сущность и содержание основных этапов адаптации персонала.

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу – дорогостоящие процедуры, т.е. к первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому, организация заинтересована в том, чтобы новый сотрудник,

· не уволился через несколько дней или недель,

· как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся – люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Причины такого увольнения:

· Несовпадение реальности с ожиданиями;

· Сложность вхождения человека в новую организацию, когда ему никто ничего не объясняет, считая, что новичок должен во всем разобраться сам.

Адаптация персонала– это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией и к собственному рабочему месту.

Целями адаптации: уменьшение первоначальных издержек; сокращение вероятности увольнения новых сотрудников; правильное понимание новым работником своих должностных обязанностей; развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

Виды адаптации:

1. По влиянию на поведение нового сотрудника

· пассивная– когда новый сотрудник представлен сам себе;

· активная– когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее.

2. По воздействию на личность нового работника:

· прогрессивная –способствующая развитию личности;

· регрессивная – работа не требует от человека проявления всех его способностей.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

· первичная – человек только что устроился в организацию;

· при повышении в должности; при понижении в должности.

Процесс адаптации:

· Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки программы адаптации.

· Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистами службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению и организацию.

· Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации.

· Действенная адаптация, которая состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, своему статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отношения с коллегами.

· Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, происходит переход к стабильной работе.

55. Сущность и содержание экономических и социально-экономических методов мотивации персонала.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации:

1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;

2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

3-й - стимулирование персонала предприятия.

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование. Основным экономическим методом, применяемым на 2-й уровне, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:

- закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

- предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя: 1. Материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале; 2 Штрафы; 3 Налогообложение. Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям: 1.Открытость системы оплаты труда, 2. Премия – награда, а не надбавка к зарплате и ее размер должен вызывать уважение, 3. Лучше человека премировать, а не штрафовать. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам: 1.Зарабатывание денег для работника может стать главной целью (владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.), 2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал, 3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице.

Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы:

1.Методы создания комфортных и благоприятных условий труда (организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий; методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.);

2.Развитие социальной инфраструктуры организации (помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации; оплата различных страховок; забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом: - частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических); предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты; возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах; предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов и т.д.);

3.Методы подчеркивающие индивидуальность сотрудников ( составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.).

Вместе с тем практика многих организаций в Республике Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный -транспорт- бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны. Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции - развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

Социальные выплаты должны :

-быть востребованными со стороны сотрудников;

-восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;

-быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;

-соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени. Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.

56. Сущность и содержание административных и социально-психологических методов мотивации персонала.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются: -место отдельных работников и их групп в организации; -их права, обязанности и мера ответственности; -способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

-требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен; -оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения; -носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания; -эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения; -требуют не наилучшего решения проблем, а выпол нения строго определенных действий; -являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях; -позволяют установить строгую дисциплину в организации;

-обеспечивают выбранную технологию производства и управления; -не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом; -приводят к концентрации власти.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование. Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме: приказов, постановлений, распоряжений, указаний.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). С помощью социально-психологических методов активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. В состав данных методов входят: - Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; - Личный пример руководителя своим подчиненным; - Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом; - Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление; - Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников; - Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; - Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

61Сущность и параметры организационной роли работника, восприятие работы исполнителем. Методы проектирования и перепроектирования роли.

Организационная роль – это функц-ные обязанности, которые должно выполнять лицо, занимающее соотв-щую должность, и кот. изложены в соотв-щих организационных документах. Кроме формальных док-тов, существенное влияние на реализацию орг-ных ролей могут оказ-ть неформальные взаимоот-ния в данном коллективе, а также требования организац-й структуре.

Основными составляющими организационной роли являются:- поддающиеся проверке цели деятельности в рамках данной роли; - вытекающие из поставленных целей основные области деятельности, задачи и обязанности; - связи данной роли с другими организационными ролями; - полномочия и определенная свобода действий, позволяющие принимать решения, которые исполнитель роли сочтет необходимыми для получения желаемого результата; - контролер деятельности данной организационной роли и показатели по которым эта деятельность будет контролироваться. Организационная роль должна соответствовать целям, стратегии, и структуре организации. С другой стороны – отвечать запросам и ожиданиям человека, который будет ее выполнять. Это и есть восприятие роли исполнителем. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли –это адекватное понимание работником его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли – это готовность работника осознанно ее выполнять, получать от этого удовлетворение, положительный результат, который необязательно будет носить материальный характер. Такой результат должен быть известен работнику до начала выполнения его роли.

Основными параметрами организационной роли являются: - масштаб – количественная характеристика роли, определяемая объемом решаемых задач или выполняемых операций; - сложность исполнения – качественная характеристика, определяемая содержанием информации, полномочиями, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение, квалификацией исполнителя роли. -отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения: 1· с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организац-ной культуры; 2· с др. стороны, определяют взаимосвязи ролей на предприятии

С понятием организационной роли тесно связано и такое понятие, как организационный статус. В отличии от роли, статус относится не к занимаемой должности, а к конкретным работникам. Различают формальный и неформальный статус.

Методы проектирования и перепроектирования ролиНеобходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность орг-ной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли.1. Нормирование деятельностиявляется наиболее старым подходом к проектированию организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация.2. Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые: 1.остаются недовольными снижением простоты в работе;2. рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время. 3. Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф.Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

№ 62Содержание, показатели и методы оценки деятельности персонала.

Оценка трудовой деятельности персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:1.Объективные или прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;2.Субъективные или косвенные показатели,характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».