Понятие и сущность лояльности персонала организации

В настоящее время в научно-практической литературе существуетмногообразие подходов к пониманию лояльности персонала и отсутствует единая теоретико-методическая база для исследования лояльности. В русском языке понятие «лояльность» имеет одно значение: верность действующим законом, корректное и благонадежное отношение к кому-либо или к чему-либо. В связи с этим зачастую под лояльностью понимают определенное отношение сотрудников к организации, которое складывается из преданности, верности, благонадежности. [54]. Наиболее распространённые определения лояльности персонала Э. Баттермана, Д. Страссела, Л. Портера, Р. Моудей и д.р. содержат основные положения данного феномена, к которым следует отнести стремление разделить ценности и цели организации,готовность персонала прикладывать дополнительные усилия, сознательная установка персонала на соблюдение норм и правил, а также личная заинтересованность персонала в развитии организации [34].

По мнению С.В. Василенко лояльность персонала по отношению к организации – это выражение чувства преданности, которое реализуется через позитивное отношение служащих к фирме-работодателю. А под благонадежностью автор понимает точное воспроизведение правил и норм, законов какой-либо конкретнойорганизации [5, с.59].

Д. Староверов определяет лояльность как удовлетворенность сотрудника условиями, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким) [45].

О. С. Дейнека определяет лояльность следующим образом: лояльность - это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, человеческая связь между подчиненными и его начальником [10].

В свою очередь А. Калабин пишет, что лояльность – это благожелательное, уважительное отношение сотрудника как непосредственно к руководству организации, так и к решениям, принимаемым руководством, готовность выполнять указания руководства даже в случае несогласия с ним [20].

По мнению Т. Соломанидиной позитивная модель развития отношения работника к организации включает три этапа (рисунок 1.1) [13].

Рисунок 1.1 Позитивная модель развития отношения работника к организации

Так, под благонадежностью в данной модели следует понимать, насколько работник законопослушен, честен, насколько высокие моральные его оральные установки, под лояльностью сотрудника следует понимать верность копании, желание быть полезным, эффективным, в свою очередь приверженность - это идентификация себя с компанией

Можно выделить следующие атрибуты лояльности персонала организации:

· честность по отношению к объекту лояльности;

· разделение персоналом основных ценностей и убеждений;

· верность и чувство гордости за свою организацию, за принадлежность к ней;

· заинтересованность в успехе организации;

· готовность предупредить об опасности;

· стремлением наилучшим образом выполнять свои должностные обязанности;

· стремление сохранить своё рабочее место.

Помимо модели организационной лояльности В. Соломанидиной в литературе существует ещё достаточное количество подходов к построению моделейлояльности. В. Доминяк описывает модель Оскара Груски, рассматривающего понятие лояльности, состоящего из четырех частей: стаж в организации, идентификация с компанией, отношения к администрации компании, общая удовлетворенность [14]. Также, например, модель Паулу Морроу, предполагает, что лояльность состоит из четырех универсальных форм: одобрение рабочей этики, лояльность к карьере, организационная лояльность и вовлеченность в работу [4].

Так, на основе изученной литературы в таблице 1.1 рассмотрим основные составляющие организационной лояльности.

Составляющие	Содержание
Удовлетворённость	Удовлетворенность восприятие сотрудниками всех предоставляемых организацией условий и благ, оплаты труда и сравнение с собственными потребностями и запросами, т.е. это эмоциональное оценочное отношение персонала к работе и условиям труда. Одни авторы определяют удовлетворенность как первичное звено организационной лояльности, другие рассматривают лояльность персонала как следствие удовлетворенности работой в организации [4]
Идентификация	Под идентификацией следует понимать принятие как собственных целей и ценностей компании, приверженность делу организации
Вовлеченность	Под вовлеченностью следует понимать желание работника прикладывать личные усилия для достижения целей организации. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает людей прикладывать дополнительные усилия для достижения поставленных целей, вызывает заинтересованность в достижение значимых для организации целей[4]. Вовлеченность наиболее тесно связана с результативностью и эффективностью сотрудников
Приверженность	В научной литературе выделяют три ключевых составляющие приверженности: сильная вера в будущее компании и принятие целей и ценностей организации, готовность прилагать значительные усилия, желание и намерение продолжать работу в данной организации

Таблица 1.1Составляющие моделей организационной лояльности

При изучении лояльности сотрудников организации необходимо получить данные об её уровнях. Уровень лояльности каждого сотрудника и в целом коллектива определяется с помощью наблюдения.

К.В. Харский выделяет пять уровней лояльности и описывает их содержание (рисунок 1.2). Рассмотрим содержание каждого уровня.

Рисунок 1.2Уровни лояльности

1 уровень. Лояльность на уровне внешних атрибутов, т.е. сотрудник организации будет следовать ожидаемому поведению, пока внешние атрибуты на виду. Внешние атрибуты не позволяют открыто демонстрировать нелояльное поведение.

2 уровень. Лояльность на уровне поступков, поведения. Для формирования лояльности этого уровня практически не требуется усилий и ресурсов. Персонал компании, лояльный на уровне поведения, будут стремиться выполнять действующие правила, но не будут препятствовать нарушению правил другими. Сотрудники с таким уровнем лояльности не готовы к самопожертвованию, развитию и изменениям.

3 уровень. Лояльность на уровне способностей предполагает, что человек обладает определенными умениями, он может демонстрировать определенное поведение. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, является ценным для компании. Такой сотрудник может находить противоречия и предлагать решения проблем компании, проявлять беспокойство о будущем.

4 уровень. Лояльность на уровне ценностей и убеждений. Лояльные на данном уровне сотрудники проявляют заботу о благополучии своей компании, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей, более ответственны.

5 уровень. Лояльность на уровне идентичности. Это самый высший уровень лояльности. Идентичность возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. В данном случает лояльность в меньшей степени зависит от уровня вознаграждения. Человек, обладающий такой лояльностью, максимально мотивирован и эффективен, он осознает организационные цели как собственные.

К. В. Харский отмечает, что каждый последующий уровень в данной классификации обеспечивает высокую степень вовлеченности и преданности [56].

Таким образом, лояльность – это не просто следование правилам и нормам, а принятие ценностей фирмы, т.е. благонадежность предшествует лояльности.

На основании многообразия мнений на понятие лояльность персонала организации, в литературе выделяют три основных аспекта данного понятия:

• социально-психологический аспект, включающий ожидания, установки работников, восприятие организации;

• аспект безопасности, включающий соблюдение правил и норм, действующих в организации, благонадежность персонала;

• кадровый аспект, включающий подбор персонала, расстановку, обучение, систему мотивации и стимулирования труда, корпоративную культуру [17].

Таким образом, под лояльность персонала следует понимать осознание сотрудником на психологическом уровне миссии организации, принятие целей и ценностей организации, удовлетворенность работой и условиями труда, соблюдение правил, требований руководства, отказ от выполнения действий, имеющих нежелательный характер, стремление сотрудника прикладывать максимум усилий для повышения производительности труда и эффективности деятельности организации.

Формирование лояльности

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Выделяют следующие типы приверженности:

· истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.

· прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.

· вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу.

Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать.

Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:

1. Искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией.

2. Предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.

Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

Управление лояльность персонала является одним из ключевых элементов системы управления персоналом. Управление лояльностью персонала направлено на формирование желательного производственного поведения, с целью достижения стратегических целей предприятия [34].

Алгоритм управления лояльностью персонала включает следующие этапы:

1. Аудит структуры лояльности персонала на стадии найма сотрудников.

На данном этапе выявляется структура лояльности потенциальных сотрудников, тем самым на данном этапе можно обнаружить подходит ли кандидат имеющимся детерминантам лояльности.

2. Аудит лояльности работающих в организации сотрудников.

Данный этап является основным в системе управления лояльностью персонала организации, и он состоит из нескольких процедур.

• Экспресс-диагностика текущего состояния лояльности персонала организации, целью которой является выявление проблемных зон организации.

Симптомами низкой лояльности персонала являются:

- высокая текучесть персонала;

- низкая производительность труда;

- абсентеизм;

- нежелание персонала повышать свою квалификацию, обучаться;

- снижение качества продукции.

• Исследование лояльности, на основе более глубокого анализа уровня

лояльности персонала. Данная процедура включает: определение общего уровня лояльности персонала и определение соотношения типов лояльности персонала в структуре лояльности сотрудников.

Общий уровень лояльности персонала определяется с помощью методов, позволяющих измерить лояльность персонала, как в количественном, так и в качественном выражении. При количественном определении лояльности используются соответствующие опросники, базирующиеся на выражениях, характеризующих отношение сотрудников к организации. Качественный метод состоит из вопросов, когда сотрудник самостоятельно определяет важные стороны в деятельности организации и дает им субъективную оценку. В результате исследования складывается представление об общем уровне и структуре лояльности персонала.

• Определение особенностей факторов, влияющих на лояльность персонала.

К факторам, оказывающим влияние на лояльность персонала, относятся:

- рабочие характеристики;

- система мотивации и стимулирования;

- корпоративная культура;

- конфликты в организации;

- возможности продвижения по карьерной лестнице;

- ориентация на обучение;

- персональные факты: пол, возраст, образование, стаж [34].

• Сопоставление типов лояльности персоналов и влияющих факторов.

• Корректировка и разработка методов управления лояльность персонала

• Подведение итогов. Как правило, проводится повторная экспресс - диагностика проблемных зон через определенное время, с учетом явной видимости или отсутствия действия методов управления лояльностью персонала.

3. Аудит лояльности персонала сотрудников, уволившихся из организации

На данном этапе анализируются причины ухода из организации и сопоставление причин с применяемыми методами управления лояльностью, с целью их корректировки.Следует отметить, что алгоритм управления лояльностью изменяется в зависимости от специфики организации, её размеров и вида деятельности.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Оценка лояльности персонала

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.

Основными инструментами исследования лояльности персонала являются:

• Методика МИЛ Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой;

• Трехкомпонентная модель Д.Мейера и Н. Аллен;

• Модель OCQ Л. Портера [14].

Для оценки лояльности сотрудников организации применяется методика О. Е. Королевой и Л.Г. Почебут. Данная методика была создана на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. По данной методике испытуемому выдается карточка суждениям, которые свидетельствуют об отношении сотрудника к организации, в которой он работает, и ответный лист.

Задача испытуемого определить свое отношение к суждениям и рассортировать все суждения по градациям от 1 до 11. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценки, градация 6 - нейтральное отношение, градация 1- максимально негативное отношение [36].

Опросник организационной лояльности Л.Портера OCQ состоит из 15 вопросы, которые оцениваются по 7-балльной шкале.

По результатам заполнения анкеты-опросника Джона Сейпа и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности» выявляют три типа приверженности по (трем субшкалам): аффективную приверженность, нормативную приверженность и текущую приверженность.

Следует учитывать, что лояльность является феномен многоуровневым, уровень лояльности зависит от внешних и внутренних факторов и изменчив. Поэтому оценивать лояльность необходимо периодически.

С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.

Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».

При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации.

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Этапы оценки уровня приверженности сотрудников к организации:

1. Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.

2. Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.

3. Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.

4. Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.

5. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.

6. Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.

7. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).

8. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

9. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д.Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.

10. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании:

· для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;

· для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

· для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;

· для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.

Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других - с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.