Теоретические аспекты управления лояльностью персонала

Введение

На сегодняшний день персонал считается одним из главных факторов конкурентоспособности организации, а верность работников – конкурентным преимуществом. Поэтому вусловиях нестабильной рыночной экономики задача формирования лояльности персонала организации является одной из ключевых.

В период снижения основных показателей бизнеса, предприятие вынуждено искать новые пути повышения эффективности деятельности персонала, и менеджеры видят их в укреплении лояльности персонала, поскольку именно такие сотрудники способны быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям, они не только более дисциплинированы и демонстрируют ответственное отношение к своим должностным обязанностям, но и способны находить различные способы повышения результативности своей работы.

Кроме этого, во всем мире в последнее время отмечается активный переход к партнёрскому взаимодействию с работниками. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительного отношения, возможностей профессионального развития, интересной, увлекательной работы.

Взамен они зачастую готовы помочь работодателю в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, активно принимать участие в трансформации организации. В связи с этим становятся важными, с точки зрения формирования лояльности, взаимные ожидания работника и организации, а так же их реализация.

Надо отметить, что до сих пор не существует единого понимания лояльности организации, как в России, так и за рубежом, несмотря на то, что зарубежные исследователи уделяют значительное внимание данному феномену. В связи с этим возникает путаница и терминологическая неопределенность, что мешает выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления приверженностью.

Объект исследования − АО «Ульяновский механический завод» (АО «УМЗ»).

Предметом исследования является управление лояльностью персонала в АО «УМЗ».

Цель курсовой работы – изучить систему управления лояльность персонала АО «УМЗ» и на основании полученных результатов анализа предложить методы её совершенствования.

Задачи исследования:

· рассмотрение теоретических аспектов управления лояльностью персонала;

· анализ управления лояльностью персонала в АО «УМЗ»;

· создание проекта совершенствования управления лояльностью персонала в АО «УМЗ».

Структура курсового проекта состоит из содержания, введения, теоретической части, аналитической части и проектной по совершенствованию управления лояльностью персонала, заключения. При написании работы использовались книги, статьи, электронные ресурсы.

Теоретические аспекты управления лояльностью персонала

Формирование лояльности

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Выделяют следующие типы приверженности:

· истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.

· прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.

· вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу.

Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать.

Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:

1. Искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией.

2. Предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.

Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

Управление лояльность персонала является одним из ключевых элементов системы управления персоналом. Управление лояльностью персонала направлено на формирование желательного производственного поведения, с целью достижения стратегических целей предприятия [34].

Алгоритм управления лояльностью персонала включает следующие этапы:

1. Аудит структуры лояльности персонала на стадии найма сотрудников.

На данном этапе выявляется структура лояльности потенциальных сотрудников, тем самым на данном этапе можно обнаружить подходит ли кандидат имеющимся детерминантам лояльности.

2. Аудит лояльности работающих в организации сотрудников.

Данный этап является основным в системе управления лояльностью персонала организации, и он состоит из нескольких процедур.

• Экспресс-диагностика текущего состояния лояльности персонала организации, целью которой является выявление проблемных зон организации.

Симптомами низкой лояльности персонала являются:

- высокая текучесть персонала;

- низкая производительность труда;

- абсентеизм;

- нежелание персонала повышать свою квалификацию, обучаться;

- снижение качества продукции.

• Исследование лояльности, на основе более глубокого анализа уровня

лояльности персонала. Данная процедура включает: определение общего уровня лояльности персонала и определение соотношения типов лояльности персонала в структуре лояльности сотрудников.

Общий уровень лояльности персонала определяется с помощью методов, позволяющих измерить лояльность персонала, как в количественном, так и в качественном выражении. При количественном определении лояльности используются соответствующие опросники, базирующиеся на выражениях, характеризующих отношение сотрудников к организации. Качественный метод состоит из вопросов, когда сотрудник самостоятельно определяет важные стороны в деятельности организации и дает им субъективную оценку. В результате исследования складывается представление об общем уровне и структуре лояльности персонала.

• Определение особенностей факторов, влияющих на лояльность персонала.

К факторам, оказывающим влияние на лояльность персонала, относятся:

- рабочие характеристики;

- система мотивации и стимулирования;

- корпоративная культура;

- конфликты в организации;

- возможности продвижения по карьерной лестнице;

- ориентация на обучение;

- персональные факты: пол, возраст, образование, стаж [34].

• Сопоставление типов лояльности персоналов и влияющих факторов.

• Корректировка и разработка методов управления лояльность персонала

• Подведение итогов. Как правило, проводится повторная экспресс - диагностика проблемных зон через определенное время, с учетом явной видимости или отсутствия действия методов управления лояльностью персонала.

3. Аудит лояльности персонала сотрудников, уволившихся из организации

На данном этапе анализируются причины ухода из организации и сопоставление причин с применяемыми методами управления лояльностью, с целью их корректировки.Следует отметить, что алгоритм управления лояльностью изменяется в зависимости от специфики организации, её размеров и вида деятельности.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Оценка лояльности персонала

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.

Основными инструментами исследования лояльности персонала являются:

• Методика МИЛ Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой;

• Трехкомпонентная модель Д.Мейера и Н. Аллен;

• Модель OCQ Л. Портера [14].

Для оценки лояльности сотрудников организации применяется методика О. Е. Королевой и Л.Г. Почебут. Данная методика была создана на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. По данной методике испытуемому выдается карточка суждениям, которые свидетельствуют об отношении сотрудника к организации, в которой он работает, и ответный лист.

Задача испытуемого определить свое отношение к суждениям и рассортировать все суждения по градациям от 1 до 11. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценки, градация 6 - нейтральное отношение, градация 1- максимально негативное отношение [36].

Опросник организационной лояльности Л.Портера OCQ состоит из 15 вопросы, которые оцениваются по 7-балльной шкале.

По результатам заполнения анкеты-опросника Джона Сейпа и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности» выявляют три типа приверженности по (трем субшкалам): аффективную приверженность, нормативную приверженность и текущую приверженность.

Следует учитывать, что лояльность является феномен многоуровневым, уровень лояльности зависит от внешних и внутренних факторов и изменчив. Поэтому оценивать лояльность необходимо периодически.

С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.

Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».

При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации.

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Этапы оценки уровня приверженности сотрудников к организации:

1. Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.

2. Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.

3. Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.

4. Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.

5. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.

6. Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.

7. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).

8. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

9. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д.Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.

10. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании:

· для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;

· для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

· для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;

· для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.

Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других - с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

Введение

Объект исследования − АО «Ульяновский механический завод» (АО «УМЗ»).

Предметом исследования является управление лояльностью персонала в АО «УМЗ».

Задачи исследования:

· рассмотрение теоретических аспектов управления лояльностью персонала;

· анализ управления лояльностью персонала в АО «УМЗ»;

· создание проекта совершенствования управления лояльностью персонала в АО «УМЗ».

Теоретические аспекты управления лояльностью персонала