Подсистемы и технология управления персоналом.

Мотивация труда

Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Понятие, причины и виды конфликтов в организации. Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Виды конфликтов в организации.Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. 1) Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутриличностные конфликты на производстве могут возникать из-за перегруженности работой или, напротив, когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. 2) Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не умеет работать. 3) Конфликт между личностью и группой. Предприятия устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый работник этого предприятия должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. 4) Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Причинами трудового конфликта могут быть неудовлетворительные условия труда, система распределения ресурсов, выполнение договоренностей. Формы трудового конфликта: забастовка, демонстрация, обращение к общественности через СМИ и т.п.

Последствия конфликтов и методы их разрешения ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.. проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь решением проблемы». СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признак конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различи о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Подсистемы и технология управления персоналом.

Подситема линейного рук-ва осущ управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.-Подсистема планирования и маркетинга выполняет след фун-ции: разработка кадровой политики и стратегии уп, анализ кадрового потенциала, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками.-Подсистема управления наймом и учетом персонала осущ : организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема пресонала

-Под-ма упр труд отнош проводит: регулирование труд личн и груп отношений, управление конфликтами и стрессами, соблюдение этических норм.-Под-ма обеспеч норм условий труда: соблюдение эргономики труда, собл требований технич эстетики, охрана труда и окр среды.

-Под-ма упр развитием персонала осущ: обучение, переподгот и повышение квал-ии, введение в должность, адаптацию.-Под-ма упр мотивацией и стимулир труда выполняет:пр мотивацией и стимул труд поведения, разаботка систем оплаты труда, раз-ка морального стимулирования труда.-Под-ма упр соц развитием осущ: организация обществ питания, развитие культуры и физ воспитания, обеспеч охраны и отдыха, организ продажи продуктов питания.-Под-ма правового обеспеч сис уп: решение правовых вопросов труд отношений, проведение консульт по по юрид вопросам.-Под-ма инф обеспеч сис уп: введение учета и статистики персонала, инф-ное и тех обеспеч сис уп, обеспеч персонала научно технич информ .-Технология уп предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, обучение, управление конфликтами и стрессами, мотивацию и организацию труда, управ конфлик и стрессами др.

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование.

Персонал – все составные части трудового коллектива. Все работники выполняющие производственные и управленческие операции. Структура:рабочие(производ.персонал):основные(заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта.) и вспомогательные(связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного_характера. Служащие(управленческий)(относятся_к_профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным,интеллектуальным_трудом.):руководители(линейные(с_верху_вниз_по производству) и функциональные(по_функциям)),специалисты. (инженеры, строители, конструкторы, проектировщики) Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические. экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование). Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации;

Стратегия управления персоналом - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Основными чертами стратегии управления персоналом являются: - как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управлени

Методы определения количественной потребности в персонале. Может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб прибыли.

L=OH_L/K_п , где L – численность рабочих и служащих, O- объем производства в млн. руб, H_L – норматив численности на 1 млн.руб, K_п – поправочный коэф на инфляцию рубля. Норма управляемости 7-8 чел.

Основные_направления_маркетинговой_деятельности в области персонала.Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя: разработку профессиональных_требований_к_персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Наем, отбор и прием персонала. .Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.То есть сначала нужно осуществить планирование кадров. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то Вы должны сначала получить представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Необходимо установить хотя бы минимальный набор требований, которым должен удовлетворять кандидат. Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). наем персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами. Отбор персонала заключается в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место. Самыми общими и универсальными критериями отбора, признанными во всем мире, являются: - во-первых, образование кандидата;- во-вторых, уровень его профессиональных навыков;- в-третьих, опыт предшествующей работы;- в-четвертых, личные качества кандидата, как демографические, социально-психологические, так и физические.

Этапы отбора претендентов на вакантную должность.Этапы отбора претендентов на вакантную должность. за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу. [3] Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются: • оценка потребности в персонале; • разработка комплекса требований к кандидату на должность; • объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов; • отбор кандидатов; • прием на работу; • адаптация нового сотрудника. 1. Оценка потребности в персонале. Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях. 2. Разработка комплекса требований к кандидату на должность. Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. 3. Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов. Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам. 4. Отбор кандидатов. Отбор персонала заключается в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место. 5. Прием на работу На данном этапе происходит окончательное оформление трудовых отношений между работодателем и работником.

Виды, задачи собеседования и рекомендации по их успешному проведению. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабоформализованные, выполняемые не по схеме. В ходе беседы происходит обмен информацией в форме вопрос и ответ. Также есть распространенная ошибка, - это делать вывод о заявителе по первому впечатлению, и обычно бывает , что делает вывод о том как человек выглядит , как сидит на стуле, соблюдает ли контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку. Или составляется профессиограмма.

Деловая оценка персонала: задачи, показатели, методы, организационная процедура. Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Задачи: -выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; - разработка программы его развития; - определения степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; -определение способов внешней мотивации работника. Показатели: они могут хар-ть как общие моменты, равноценные для всех работников, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места. В первом случае пок-ли определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором-соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Их можно разделить на несколько групп:результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества. 1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. 2. по парного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. 3. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. 4. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Аттестация персонала, ее цели и этапы. Аттестация персонала – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его рез-ов и установления их соответствия (несоответ) занимаемой должности. Целью проведения аттестации явл рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени нагрузки работников и использования его по специальности. Различают 4 вида аттестации служащих: очередная аттестация, аттестация по истечению испытательного срока, аттестация при продвижение по службе, аттестация при переводе в др структурное подразделение. Аттестация проходит в 4 этапа: подготовительный этап , этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. На этапе оценки работника и его трудовой деятельности создаются экспертные группы. Эта группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества труда работника. Этап проведения аттестации закл в рассмотрение всех материалов, представ на аттестацию, заслушивании аттестуемых, обсуждении материалов аттестации, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. На этапе принятия решений формируется заключение. Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины., проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию.

сущность, формы и управление профориентацией персонала. Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда. Формы профориентационной работы:1) профессиональное просвещение- это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной_деятельности;2)профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости;3) профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения. Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Виды и организация управления адаптацией персонала. Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два вида адаптации:Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя). Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Далее представляет руководителю. А также знакомит с коллективом.По усмотрению рук-ля может быть быть прикреплен наставник к новичку.Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится.

Мотивация труда

Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Понятие, причины и виды конфликтов в организации. Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Виды конфликтов в организации.Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. 1) Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутриличностные конфликты на производстве могут возникать из-за перегруженности работой или, напротив, когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. 2) Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не умеет работать. 3) Конфликт между личностью и группой. Предприятия устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый работник этого предприятия должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. 4) Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Причинами трудового конфликта могут быть неудовлетворительные условия труда, система распределения ресурсов, выполнение договоренностей. Формы трудового конфликта: забастовка, демонстрация, обращение к общественности через СМИ и т.п.

Последствия конфликтов и методы их разрешения ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.. проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь решением проблемы». СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признак конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различи о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.