Будет ли это работать у вас?

Я заканчивал свое выступление перед аудиторией в одном из южнобразильских городов, когда человек в белом костюме и в белых ботинках подошел к микрофону, чтобы задать последний вопрос. «Ваша история очень интересна, — сказал он. — Но я сидел здесь в течение двух часов и ждал того, что я смог бы применить в своей больнице и аптеках. Я не услышал ничего, что применимо на практике». Тысяча двести пар глаз уставились на меня, и я заметил, что несколько человек, двигавшихся к выходу, остановились. Что я должен был сказать этому хорошему доктору, чтобы он не ушел домой разочарованным?

— Давайте в качестве примера возьмем одну из ваших аптек, — начал я.

— Но они очень маленькие, — перебил он меня. — Двое-трое сотрудников, не больше.

— Достаточно много, — ответил я. — Кто отвечает за размещение упаковок с лекарствами на полках?

— Мой партнер.

— И как это происходит?

— Они расставляются по алфавиту, естественно, чтобы их легко можно было найти.

— Я в этом не уверен, — продолжил я, — но позвольте мне задать еще несколько вопросов, и тогда я внесу предложение.

Все снова заняли свои места, чтобы увидеть, чем это закончится.

— Как составляются графики работы сотрудников?

— Этим занимается наш отдел кадров. Это очень просто: посменный график, по которому кто-то всегда выходит на работу по субботам и ночью, и по воскресеньям, и по праздникам, — объяснил доктор.

— Эти люди получают фиксированную заработную плату?

— Так всегда делается, — ответил он осторожно.

— Хорошо, давайте договоримся. Вы даете мне номер телефона, и я побеседую с вашими сотрудниками. И вы предоставляете мне полную свободу стимулировать их воображение. — Выражение его лица оставалось скептическим. — Потом вы дадите им время, чтобы решить, как лучше всего управлять аптекой, и расскажете мне о предпринятых ими действиях.

В аудитории поднялся ропот, так как люди поняли: быстро наша небольшая драма не завершится.

— И мы расскажем,—добавил я, — всем здесь присутствующим о результатах. — Я повернулся к репортеру из первого ряда, женщине, которую знал в лицо. — Вы согласитесь написать об этом?

Она кивнула.

— Остается только получить согласие доктора.

— Договорились, — ответил он. — Давайте попробуем сделать это с самой маленькой аптекой. Ее продажи составляют менее одного процента нашего бизнеса.

— Таким образом, мы мне доверяете ровно на один процент, — сказал я, и все засмеялись.

Впоследствии мы встретились, и я узнал немного об аптечном бизнесе. Потом я позвонил его сотрудникам и рассказал им о Semco. Я разговаривал с ними еще несколько раз в течение следующей недели и отправил им копию моей книги. Доктор оказался верен своему слову и предоставил им свободу вносить любые изменения, которые они пожелают. Они обсудили со мной несколько идей, но потом я потерял с ними связь.

Прошло около шести месяцев, и доктор позвонил мне и рассказал о результатах. В этой аптеке было всего три сотрудника: две женщины с опытом работы в торговле и один молодой человек, фармацевт. Все были холостые, и им не нравились нерегулярные рабочие часы, которые вносили беспорядок в их личную жизнь. Они начали эксперимент с просьбы дать им самим возможность составлять график работы. Они работали то же самое количество часов, но изобрели такой посменный график, который позволял им лучше планировать свое свободное время.

Вскоре они переделали систему размещения упаковок с лекарствами. Как выяснилось, расположение по алфавиту приводило к необходимости все время взбираться по высоким лестницам. По новой системе упаковки были сложены исходя из того, как часто покупатели спрашивали те или иные таблетки, т. е. аспирин лежал вместе с витаминами и таблетками от изжоги на самой нижней полке.

Затем они присвоили номер каждому продукту и приобрели недорогой компьютер, чтобы отслеживать запасы. Они проводили инвентаризацию по ночам и по праздникам, когда было совсем мало покупателей, и сами делали повторные заказы в том количестве, которое считали нужным, с целью максимального роста выручки. Они предложили расширить ассортимент продукции, а именно включить в него тампоны, перевязочные материалы, солнцезащитные средства, шампуни против перхоти и другие товары, которых обычно не бывает в аптеках при больнице. Вначале сотрудники вели себя немного агрессивно с клиентами и даже отпугнули некоторых, но в конечном счете они добились высокого уровня обслуживания.

Последнее, что я слышал об этом, — сотрудники предложили систему участия в прибыли, а доктор пытался внедрить идеи Semco в своей больнице.

Конечно, у доктора, как и у меня, было собственное дело. Я получаю большое количество вопросов от людей, находящихся на среднем уровне иерархии компании, или даже на самых низах. Они не могут просто отдать приказ, чтобы все сразу стало другим.

Они интересуются, что им нужно сделать, чтобы изменить происходящее.

Не так давно я как раз оказался в высшем обществе, когда меня пригласили присоединиться к обладающей большой властью федерации промышленности штата Сан-Паулу Бразилии. Я обнаружил, что если проявить настойчивость и мужество, управление в стиле Semco может процветать даже в самой застойной окружающей среде.

В составе федерации самые влиятельные промышленники страны, все они сторонники методов классического ведения бизнеса. Со стороны бразильского президента было бы неблагоразумно назначать министра финансов, не посоветовавшись с этим клубом шестидесятилетних, и очень редко министр труда и президенты Центробанка, Банка Бразилии и Национального банка социально-экономического развития назначаются без его благословения.

Так как Semco становилась все более известной, я начал писать статьи в самую крупную консервативную газету Бразилии (тираж 400 тысяч экземпляров). Эта газета была трибуной элиты, поэтому казалась мне идеальным местом, чтобы изложить свои взгляды.

Я представил, что подумает «старая гвардия», сидя в своих мягких кожаных креслах и куря сигары. «Такая маленькая компания, знаете ли» — «Он унаследовал ее от своего отца, не так ли?» — «Когда-нибудь он дорастет и до нашего уровня. Это единственный способ в этой стране остаться при деле».

Но сначала мои статьи вообще не имели отклика.

Таким образом, я был поистине удивлен, когда меня попросили стать членом этой царственной группы, учитывая, что моя нога никогда не ступала во внушительное 16-этажное здание федерации в форме пирамиды (а как же иначе?). Приглашение пришло от доктора Хосе Миндлина, моего друга и одного из немногих директоров федерации, веривших в то, что рано или поздно ей придется выйти из каменного века. Миндлин пользовался уважением и заслуживал его. Бывший министр культуры, он был одним из главных представителей интеллигенции Бразилии, располагал самой большой частной библиотекой в стране (более 20 тысяч редких экземпляров книг) и управлял бизнесом по торговле автомобильными запчастями, приносящим около 200 млн долларов в год. Миндлин сказал мне, что приближаются выборы членов федерации, и он посоветовал президенту организации Марио Амато пригласить меня войти в состав федерации. Амато согласился, но только после того, как Миндлин обработал его и других, более восприимчивых директоров, как я потом выяснил. Возможно, остальные подумали, что, как только меня примут в это учреждение, я тут же замолчу.

— Я знаю, что вы думаете о федерации, — сказал Миндлин. — Но никто не будет вас слушать, пока вы находитесь вне ее.

Я колебался до тех пор, пока он не упомянул, что я буду самым молодым директором в истории федерации и он будет меня поддерживать. Я сразу согласился.

В мои обязанности входило наблюдение за департаментом по развитию технологий, отвечавшим за развитие промышленности Бразилии и переговоры по международным торговым соглашениям. Вскоре я выяснил, что в федерации даже и не слышали о делегировании полномочий. Мне приходилось лично утверждать покупку офисных принадлежностей, выдачу наличных, формы неявки — абсолютно все. Всегда была масса писем, записок и форм документов, ожидающих моей подписи, и у меня не оставалось времени на что-нибудь еще. Когда я спрашивал у чиновников из федерации, почему эти документы не может подписать Джойс Лил, решительная женщина, занимающая на постоянной основе должность руководителя департамента, они закатывали глаза и говорили: «И тем самым позволить рядовым сотрудникам самим принимать решения?»

Как-то раз я взял несколько бумаг из своей кучи и отдал их Джойс. «Подпишите их сами, — сказал я ей, — а я приложу записку с пояснениями, что это новая система работы департамента по развитию технологий». Джойс в душе тоже была ниспровергателем авторитетов, поэтому согласилась.

Мы получили обратно по почте неутвержденные документы. Нам с Миндлином даже пришлось самим оплатить поездки сотрудников департамента, так как формы выдачи наличных тоже вернулись к нам вместе со всеми остальными документами. Но мы не сдавались. Моя война с бюрократией в федерации набирала обороты. Нашему департаменту была нужна новая пишущая машинка, но мы прекрасно понимали, что на это уйдут месяцы, даже если мы будем играть по правилам. Миндлин пожертвовал нам одну из своей компании, и мы стали ждать, когда же наш запрос пробьет себе дорогу. Это так затянулось, что позаимствованная машинка уже успела сломаться. Мы ее починили и отправили счет чиновникам федерации, которым хватило сообразительности переслать его Миндлину.

Согласно правилам федерации, опоздавшие сотрудники штрафовались. Неудивительно, что многие не испытывали никакого желания по окончании рабочего дня задерживаться даже на минуту. Мы хотели, чтобы сотрудники нашего департамента приходили на работу в то время, которое бы их устраивало, поэтому изменили их трудовые договоры, переведя их на неполную занятость и тем самым освободив от табеля учета рабочего времени федерации. Естественно, они работали то же самое количество часов и получали ту же зарплату, но теперь они могли приходить, когда им было удобно. Как и в случае с рабочими Semco, их мотивация и производительность увеличились.

Даже в нашем департаменте был бардак с коммуникациями в значительной степени из-за того, что почти все прятались в маленьких кабинетах и офисных кабинках и имели только общее представление о том, чем занимались их коллеги. Мы снесли стены и познакомили всех сотрудников друг с другом. Затем мы перевели сотрудников, не соответствующих нашему новому стилю работы, в другие департаменты и уволили нескольких неподходящих сотрудников. Но мы не стали искать им замены, и это позволило нам заплатить больше тем, кто остался и чья работа была настолько эффективной, что они смогли не только восполнить отсутствие своих коллег, но и пойти дальше.

Эти и другие изменения вызывали зубовный скрежет внутри пирамиды, но федерация не могла от меня избавиться. Все, что я делал, работало. Компании по всей Бразилии рассказывали Амато, как отлично наш департамент помог им с той или иной проблемой. Семинары, которые мы проводили с международными экспертами по технологиям управления, собирали полные аудитории в залах заседаний федерации. Наши внутриведомственные отчеты и докладные записки цитировались высшими должностными лицами и законодателями. При этом я следовал своему обычному подходу к руководству. Я отошел в сторону, как только работа в департаменте наладилась. Никакого культа личности. По прошествии нескольких месяцев я уже не подписывал никаких бумаг. Я стал приходить только раз в неделю, потом раз в две недели и наконец раз в месяц. Само собой, никто даже не заметил. Как только я устранил бюрократию, Джойс и другие перестали во мне нуждаться.

Два года спустя настало время для новых выборов в федерации. Несколько директоров пытались убедить Амато убрать меня, но он отказался. Я закончил свою деятельность в федерации на посту вице-президента. Еще раз подтвердился урок, извлеченный мной за годы изменений, произведенных в Semco: лучше потом попросить прощения, чем спрашивать разрешение сделать что-то.

Чуть позже я получил еще большее одобрение со стороны делового сообщества. Каждый год The Gazeta Mercantil, бразильский Wall Street Journal и группа ведущих журналов проводят анонимный опрос среди руководителей 54000 тщательно отобранных бразильских компаний. Их просят назвать лидера делового мира за текущий год. Стать им очень престижно, так, по крайней мере, было до 1990 года, когда я как раз и победил.

Из изгоев — на самый верх за один шаг.

Я читаю около 15-20 лекций в год для разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде или конгресс гастроэнтерологов в Рио.

Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопросов. Половина из них поступает от людей, которые, как тот доктор, рассчитывают применить услышанное на практике. Это одна из причин, почему так много руководителей интересуется нашей компанией.

И мы не разочаровываем их. Программы, разработанные в Semco, можно применять в супермаркетах и рекламных агентствах, на сталелитейных заводах, в бейсбольных командах и университетах. Многие банки (а также компания Delco, филиал General Motors) внедрили систему оценки боссов подчиненными. Государственные энергосистемы Бразилии стали консультироваться с персоналом при назначении людей на должности среднего звена. Банк в Рио практикует систему участия в прибылях в стиле Semco. Демократическая процедура принятия решений используется в одном из музеев, а в одной из больниц применили открытую систему планировки офиса для администраторов. А мой однокурсник из Гарварда Ноуэл Гинсберг реорганизовал свою компанию Container Industries (Денвер, штат Колорадо) после наших с ним дискуссий в университетском кампусе. Ноуэл предоставляет своим рабочим такую же свободу, как и мы, и он восхищен результатами.

Более того, полагаю, что и военачальники извлекли бы большую пользу от открытых обсуждений военных планов с солдатами, хотя должен сказать, что поймал несколько неодобрительных взглядов в аудиториях, когда говорил с группой усыпанных звездами генералов в высшей военной школе Бразилии. Религиозным лидерам сокращение бюрократических процедур предоставило бы возможность проводить больше времени с паствой. Без сомнения, гласность и свобода слова были бы только на руку предприятиям стремительно растущей индустрии обслуживания. Моя работа в федерации тому пример.

Итак, многие компании берут с нас пример, и мне это очень приятно. Однако я все еще немного нервничаю. Для начала — я первый, кто признает, что у Semco еще долгая дорога впереди. Демократический процесс принятия решений, особенно по вопросам стратегии развития, должен проникнуть в организацию еще глубже. Наши сотрудники должны лучше разбираться в отчетности. Мы хотели бы иметь представителей рабочих в нашем корпоративном правлении с полным правом участия в голосовании, а не в качестве второсортных граждан, как в некоторых европейских странах. И мы хотим, чтобы каждый сотрудник Semco устанавливал себе свою собственную зарплату.

Даже если бы Semco была идеальной, ни одной компании все равно не следовало бы копировать нас целиком, программу за программой. Да, составление документов с заголовками уменьшает объем канцелярской работы, а гибкий график способствует повышению производительности. Я убежден, что такие программы, как поочередное пребывание в должности, устанавливаемая сотрудниками зарплата и оценка руководства подчиненными, пойдут на пользу любой компании, но это далеко не все, что есть в Semco. Я был бы меньше всего похож на продавца снадобий от всех болезней, если бы вместе с нашими программами компании перенимали принципы свободы и доверия, вдыхающие в эти программы жизнь.

Современные менеджеры находятся в поиске. Маленькие компании стремятся превзойти крупные, исходя из предположения, что они сделали нечто достаточное для того, чтобы стать в их ряды. Огромные корпорации, в свою очередь, завидуют небольшим и маневренным конкурентам. Представители всех американских отраслей промышленности смотрят с тоской и надеждой на Азиатско-Тихоокеанский регион, даже несмотря на то, что азиатские компании становятся все более европеизированными.

В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многие руководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто это панацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу «точно вовремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляция себестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. Но вы ведь уже слышали все эти заумные слова.

Перенос азиатских ценностей, допустим, в Смирну, штат Теннесси, очень похож на ситуацию, когда вы надеваете кимоно на вечеринку Tupperware[15]. Трудно найти менее западную идею, чем идея полной лояльности по отношению к компании, кроме, может быть, принципа превалирования возраста над компетентностью. Если вы хотите перенять что-то из японских традиций, не забудьте загрузить в «Боинг-747» японцев в количестве, достаточном для заполнения вашей фабрики.

Как-то ранним утром я съездил на верфь Ishikawajima-Harima в Рио и увидел, как все сотрудники собрались во дворе и распевают гимн компании. Я ущипнул себя, чтобы удостовериться, что я не в Киото. Они трансплантировали систему, которая успешно существовала 2500 лет, чтобы вдруг появиться на новом заводе на другом континенте. Конечно, половина из них пришли только потому, что считали это самым лучшим способом получить повышение. Но если цель руководства состояла в том, чтобы объединить сотрудников, привить уважительное отношение к боссам и содействовать тому, чтобы компания занимала значимое место в жизни рабочих, тогда им надо было перевезти их всех в Японию.

ГЛАВА 36

А ЧТО ДАЛЬШЕ?

Я знаю одну текстильную компанию, которая производила прекрасные шерстяные изделия. На фабрике, расположенной в так называемой пригородной промышленной зоне, работали 200 человек. Генеральный директор воспитывал работников своим примером: он приходил рано и уходил поздно. Фабрика была разделена на отдельные цеха, каждым из которых руководили свои боссы. Каждый босс, в свою очередь, имел группу бригадиров, которые наблюдали за рабочими. Бухгалтеры и торговый персонал находились на полуэтаже над цехом, они отчитывались перед соответствующим руководителем департамента. Классический пример строго иерархической пирамидальной структуры.

Недавно я рассказывал об этой компании на международной конференции по телекоммуникациям и наблюдал, как люди в аудитории все больше и больше приходили в замешательство.

«В чем суть рассказа?» — читалось на их лицах. Это был самый обычный бизнес. Казалось, в нем не было ничего особенного.

Кроме того, что эта текстильная фабрика существовала в 1633 году. А мораль истории следующая: наши достижения в технологии намного опережают наш менталитет.

Эта информация особенно уместна, учитывая, что моя аудитория состояла из людей, совершающих переворот в наших технологиях каждый год или около того. Они сделали возможным организацию моментальной телеконференции с Китаем и звонки домой с борта самолета, пролетающего над Тихим океаном. И все же большинство фирм сегодня имеют ту же организационную структуру, что и в 1633 году, с бессмысленным нисходящим менеджментом и строгим контролем при полном отсутствии доверия, с незначительным пространством для творчества. Конфликт между передовыми технологиями и архаическим менталитетом, по моему мнению, является основной причиной, почему современные рабочие места вызывают чувство неудовлетворенности и разочарования.

Если бы только ментальность можно было бы так же легко изменить, как оборудование! Держу пари, что легче изобрести новое поколение микропроцессоров, чем заставать менеджера среднего звена сменить маршрут, по которому он каждый день ездит на работу. Технологии преобразуются в один день; для изменения менталитета требуются целые поколения. Кто сможет обвинить нас в убеждении, что технологии — универсальное лекарство от всех проблем, связанных с рабочим местами? Его так легко приобрести!

Компьютерные сети, автоматизированное оборудование, стремительное развитие новой продукции, быстрые и эффективные коммуникации — все это обеспечивает соответствие компании современным требованиям, но ничего более. И что можно считать современным? Люди вырываются на недельку на Карибы. Они делят салон самолета с 300 другими офисными сотрудниками, которые в жутком стрессе набились туда как сардины в банке. Они едят вместе со всеми еду из одноразовой посуды, звонят в компанию из самолета и мечтают о легких бирюзовых волнах и нетронутых пляжах, которые им придется поделить вместе с пассажирами десяти других лайнеров, приземлившихся чуть раньше.

Вне всякого сомнения, с 1633 года технологии ушли далеко вперед, но качество жизни стало только хуже. Все, что мы делаем, только ускоряет сбои в системе и приводит к непониманию.

Позвольте ввести новое определение: настоящая современная компания избегает одержимости технологиями и ставит на первое место качество жизни.

Нам потребовалось некоторое время, чтобы это понять, и сейчас в Semco мы уделяем большое внимание инновациям, позволяющим работать вместе более слаженно вместо того, чтобы просто приобретать новейшие сварочные агрегаты или последние модели серверных станций.

Раз уж я начал свою проповедь, позвольте мне сказать больше: ни одна компания в конечном итоге не станет успешной, если ее основная цель — прибыль.

Кстати, бизнесмены в конечном итоге забывают о своей индивидуальности и отождествляют себя с суммой на счете. Недавно я был на бизнес-ланче в Сан-Паулу вместе с тридцатью промышленниками, которые хотели сформировать комитет для выбора следующего кандидата в правление Федерации промышленности. Все эти влиятельные мужчины устроились за столом в форме буквы «П», и кто-то предложил, чтобы каждый из них представился.

Первый встал и сказал: «Меня зовут так-то, я из такой-то компании, мы продаем продукции на сумму 200 млн долларов в год, у нас работает 2000 человек». Затем он сел. Потом следующий человек последовал его примеру и т. д. Было забавно наблюдать за этими маленькими людьми с большими сигарами, которые вставали и гордо объявляли, что они продали продукции в два раза больше, чем человек, представлявшийся перед ними, или подавленно признавали, что их предшественник превзошел их на несколько сотен миллионов. Можете себе представить, как все огорчились, когда самый маленький из всех, ростом всего полтора метра, сказал, что продажи его компании составили 2,5 миллиарда долларов. Я еле сдержал смех, когда увидел благоговение и зависть на лицах моих коллег. Через некоторое время кто-то вынул калькулятор и сказал, что все вместе мы составляем объем продаж в размере 5 миллиардов долларов. Не важно, что наш кандидат в правление федерации потерпел неудачу.

И тем не менее как определить значимость денег? Бизнесмены говорят, что прибыль — это их главная цель. Во время моей учебы в Гарварде я встретил много предпринимателей, которые, как и я, учились один месяц в году. Во время первой сессии я заметил, что некоторые из них уделяли особое внимание курсу личных финансов. Было совершенно ясно, что они подумывают о продаже своего бизнеса.

В том же году несколько человек сделали это, принеся свою компанию в жертву ради возможности реализовать мечты об острове, паруснике или, может, ежедневной игре в гольф. Но к тому времени, когда в Гарварде наступила вторая сессия, некоторым их этих освобожденных душ уже стало скучно. И к третьей сессии почти все, кто продал свою фирму, создали или приобрели новые и с радостью вернулись к работе. Они занимались бизнесом не из-за денег. Как и мой отец.

Долгое время он планировал уйти на пенсию в 55 лет, однако когда он уже приближался к этому возрасту, он отодвинул его до 60 лет, потом до 65. Ко времени начала моей работы в Semco он перенес эту дату к 70 годам.

Нет ничего более очевидного, но в то время я этого не понимал. Доход хоть и является жизненно необходимым, но как таковой он вовсе не главный фактор. Как выяснили люди, учившиеся вместе со мной в Гарварде, можно продать свою компанию по стоимости, в 12 или 16 раз превышающей ее доходы, но не стать от этого счастливым.

Может показаться, что я говорю высокомерно-покровительственным тоном, но для рабочих деньги тоже не единственная цель. Мы стараемся платить нашим людям в Semco больше, чем они получали бы в других местах; есть, конечно, и система участия в прибылях. Но вовсе не поэтому от нас уходит так мало людей. Мы предоставляем сотрудникам возможность стать самыми настоящими партнерами в нашем бизнесе, быть самостоятельными и отвечать за свои действия. Именно поэтому многие из наших ведущих сотрудников постоянно отвергают выгодные предложения о работе.

Если деньги и не самое главное, то информация, по моему мнению, — самый недооцененный продукт. Владение информацией о том, чего не знают другие, дает огромную власть, именно поэтому руководители зачастую не желают распространять информацию среди персонала.

Вы мне не верите? На одном из ваших совещаний попробуйте следующее. Когда придет время обсудить какой-нибудь важный вопрос, скажите, что лучше не делать этого сейчас: по нему утром было принято некое решение, которое может существенно изменить ситуацию. Затем после нескольких минут тишины, вызванной нарастающей тревогой, скажите, что вы просто не можете говорить сейчас об этом.

Я очень удивлюсь, если вы не станете после этого самым влиятельным человеком среди всех присутствующих. Вы знаете то, чего не знают другие. По крайней мере, они так считают.

Но если прятать карты слишком близко к краю рукава, коммуникация вас не спасет, и в конечном счете появятся проблемы, отсутствие взаимопонимания и как итог — враждебность. И слоганы вроде «Мы работаем вместе, как одна большая семья» не помогут.

Вот почему распространение информации в Semco привело к такой сильной отдаче. Люди в вышестоящих кругах больше не могли полагаться на общепринятые атрибуты власти, и им пришлось развивать в себе навыки лидерства и приобретать знания, чтобы их уважали. Центр власти сместился: те из сотрудников, которые раньше были незаметны и не имели влияния, поднялись, а те, кто был способен только на разговоры по душам и сплетни, в итоге ушли из компании. Когда это случилось, мы вывесили на досках объявлений заметки, в которых объяснялись истинные причины их ухода, несмотря на некоторое недовольство со стороны тех, кто остался.

Одно из самых больших заблуждений относительно современного человека — то, что он так или иначе отличается от своих предков. Человек всегда жил в племени, и я осмелюсь утверждать, что так будет всегда. По каким бы признакам ни объединялись группы — по этническим, религиозным, политическим или профессиональным, они всегда будут для нас «спасательным кругом». Если вы буддист, член Национальной стрелковой ассоциации США, орнитолог, фанат приставки Nintendo, ротарианец или член ку-клукс-клана, это дает вам чувство причастности, не важно, к хорошему или плохому.

Люди отождествляют себя и с компаниями, в которых работают, произнося «Мицубиси» или «Моторола» как собственную фамилию. И в пределах компаний они могут распределяться по подплеменам, каждое со своими собственными стандартами одежды и поведения. Вы никогда не спутаете ортодоксального еврея с кришнаитом, точно так же, как руководители финансовых департаментов, которые носят подтяжки и галстуки от Ferragamo, никогда не будут приняты за парней с производства с их многочисленными ручками, аккуратно прикрытыми пластмассовыми колпачками, чтобы защитить карманы рубашки.

Компании и организации должны принимать существование племен как данность и соответственно управлять персоналом. Они должны разрабатывать системы, основанные на сосуществовании, а не стремиться к недосягаемой идеальной гармонии. Разные племена никогда не будут единым целым, поэтому глупо пытаться создать на рабочих местах атмосферу вроде «все мы одна большая семья». Фиксированные рабочие часы, структура и прописанная политика организации оказывают негативное влияние на рабочий процесс: они уничтожают свободу и взамен не дают ничего, кроме ложного ощущения дисциплины и причастности; они увеличивают количество бюрократов и потворствуют слепому подчинению. Определите одну общую цель и следуйте ей, это вне всяких сомнений, но признайте возможность некоторой корректировки курса и позвольте людям самим определять методы ее достижения.

Полагаю, решение проблемы племенного сосуществования является критичным для выживания в современных условиях. Вплоть до настоящего времени странам «первого мира» (промышленно развитым капиталистическим странам) было очень легко держать дистанцию со странами «третьего мира» (развивающимися странами) и рассматривать Южное полушарие как то, что находится запредельно далеко. Но технологический бум заставляет все и вся сближаться. Как поток лавы из огромного вулкана, племена перемещаются в области, в которых уровень жизни выше. Через несколько десятилетий все, что останется от «первого мира», это несколько поселений супербогатых людей — островов роскоши, окруженных нищетой. Будет слишком много Каира в Париже, Мексики в Колорадо и Сирии в Швейцарии. И по мере того как «третий мир» будет осуществлять переход через альпийские ледники, он оставит позади такие места, как Сомали, Бангладеш и Кот-д’Ивуар, которые превратятся в еще более презренный «четвертый мир».

Большинство компаний и организаций не готовы к этому новому мировому порядку. Их первый порыв состоит в том, чтобы сгладить различия, внедрить тщательно разработанные программы подготовки кадров и учить иммигрантов произносить фразы вроде «хорошего вам дня» и «будьте осторожны» в надежде, что они, в конечном счете, вылепят из них фанатов бейсбола. Как будто два вьетнамских клерка, гонконгский бухгалтер и шесть рабочих из Канады не могут работать вместе без малейших проблем. Обратите внимание на так называемых рабочих-гастарбайтеров в Германии и во Франции. Даже если бы турки говорили на безупречном немецком, неужели их приняли бы? Я думаю, большинство людей стремятся быть великодушными и уважать равноправие, но если они приходят к выводу, что их семье, работе или соседям угрожает опасность, их толерантность к племенному сосуществованию тут же испаряется.

Всегда будет существовать дискриминация, так как она связана с межплеменной враждой, но есть много способов, с помощью которых можно уменьшить ее влияние. Когда мы строили организационную структуру Semco, мы не делили людей на первый и второй классы. Наши рабочие носят воротнички самых разных цветов, а не только белых и голубых, и мы не поощряем такие символы власти и исключительности, как столовые для руководства, зарезервированные места на стоянке и т.д.

Я убежден, что сосуществование племен вполне возможно. К моему искреннему удивлению, я был однажды тому свидетелем. В 1992 году демонстрация в поддержку импичмента бразильского президента де Мелло привела десятки тысяч рабочих на большую площадь в самом центре Сан-Паулу. Я наблюдал за происходящим со стороны, но меня узнал директор радикальной Партии рабочих, который позвал меня к трибуне и настаивал, чтобы я обратился к демонстрантам, хотя некоторые из них махали плакатами с надписями «К ЧЕРТУ БИЗНЕС!» и даже хуже. Когда я закончил говорить, президент партии подошел и обнял меня.

Да, я там был, лидер делового мира Бразилии по результатам за год, и меня приветствовали самые экстремально настроенные рабочие.

В 1920-х гг. инженер де Форест пришел к Гарри Уорнеру, основателю и первому президенту известной голливудской кинокомпании Warner Brothers. Де Форест сказал, что умеет синхронизировать звук и изображение и может превратить немое кино в фильмы со звуком. Уорнер выслушал его и ответил: «Вы что, сумасшедший? Да кому интересны разговоры актеров?»

Генри Форд вполне мог продавать свою модель Т в любом цвете, но он выпускал только черные автомобили. История сообщает, что он утвердил монохромный подход для упрощения процесса производства и сдерживания роста цен. Форда до сих пор считают богом маркетинга. У меня на этот счет другое мнение. Упрямство старого Генри стоило компании Ford лидирующей позиции в самой крупной отрасли промышленности Америки: Уильям Дюрант, основатель тогда еще небольшой компании General Motors, принял решение производить автомобили самых разных цветов и вскоре смотрел на Форда в зеркало заднего вида.

Потом был Честер Карлсон, который обивал пороги компаний IBM, GE и RCA, пытаясь продать свое новое изобретение. Они благодарили его за то, что он потратил свое время, и говорили, что, к сожалению, придерживаются мнения, что у этой идеи нет будущего. Будучи человеком упрямым, Карлсон продолжал попытки и наконец встретил Джозефа Уилсона, владельца маленькой фирмы под названием Haloid. Уилсон увидел, какой потенциал имеет устройство Карлсона. Прошло время, и он переименовал Haloid в честь устройства Карлсона — Xerox.

Корпорации печально известны своей недолговечностью. Даже в стабильных и относительно процветающих Соединенных Штатах у компании есть вероятность менее 5 %, что через 50 лет она займет более высокую позицию на рынке. Эти назидательные истории демонстрируют то, что, по моему мнению, является самым серьезным вызовом любому бизнесу, — изменения. Semco преуспела в самых жестких экономических условиях, которые только можно себе представить, потому что мы научились распознавать, когда возникает потребность в переменах, и нам хватило ума в процессе их осуществления обратиться за помощью к персоналу.

Чтобы выжить в современной ситуации, компания должна иметь организационную структуру, которая признает изменения основным условием своего функционирования, позволяет существовать «племенному» жизненному укладу и поощряет власть, исходящую от уважения, а не из правил. Иными словами, успешными будут те компании, которые на первое место ставят качество жизни. Сделайте это, и все остальное — качество продукции, производительность труда рабочих и прибыль — приложится.

В Semco мы покончили с суровой критикой, которая предписывает, как и что делать, и создали плодородную почву для здоровых споров. Мы дали людям возможность проверять, подвергать сомнению и не соглашаться. Мы позволяем им самим определять уровень своей подготовки и свое собственное будущее. Мы позволяем им приходить и уходить, когда они пожелают, работать дома, если они хотят, устанавливать размер своей зарплаты и выбирать боссов. Мы позволяем им изменять свои и наши решения, доказывать, что мы не правы, когда мы действительно не правы, и заставлять нас быть более скромными. Подобная система положительно относится к изменениям, которые являются единственным противоядием для корпоративного «промывания мозгов», а ведь именно оно отправляет гигантские компании с блестящим прошлым в сомнительное будущее.

Люди обычно предполагают, что в Semco есть строгая процедура отбора кадров, обеспечивающая единомыслие всех сотрудников. В действительности все наоборот. Мы ищем компетентных сотрудников, а остальное нас не волнует. Многие наши сотрудники постоянно подвергают сомнению наши идеи. В Semco даже есть очаги автократии, и люди, которым нравится работать в такой среде, постепенно переходят в такие отделы. Как мы можем не принимать людей, которые думают не так, как мы, и не уподобиться при этом тем, кто говорит что-то наподобие «у нас так не принято»?

Semco представляет собой нечто большее, чем комплекс необычных программ и процедур. Самое главное — наша восприимчивость, доверие, оказываемое сотрудникам, и неприятие догм. Мы не являемс<