Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновре­менно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного произ­водства объективно привели к необходимости тщательного исследова­ния вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, раз­рабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на ос­нове рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социо­логов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные ис­следовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций кадровым потенциалом.

На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшие­ся исключительно кадровыми вопросами. Потребности производства привели к возникновению специальных подразделений — отделов кад­ров, которые в современных условиях перерастают в управления кад­рами, а в ряде западных фирм — в крупных корпорациях — в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило, вице-президенты корпораций, наделенные большими права­ми, иногда наравне с высшим руководством.

В. науке и практике управления в современных условиях выдели­лось отдельное направление — кадровый менеджмент. Управляющие кадровыми вопросами должны знать, понимать и использовать инфор­мацию по широкому кругу проблем. К ним относятся: демография; уровень и образ жизни населения; возможности найма; отбор, профес­сиональная подготовка и расстановка кадров; их ротация; безопасность труда; системы оплаты и поощрения; начисление пенсий и предостав­ление льгот и пособий; порядок приема и увольнения работников; за­бота о здоровье и др.

В США специалистами кадрового менеджмента проведены иссле­дования под названием «Рабочая сила 2000». В нем содержится ряд положений о возможных тенденциях развития рынка рабочей силы и обеспечения предприятий кадрами. '

Приводим некоторые из этих тенденций: к 2000 г. прирост населения и трудовых ресурсов замедлится; уменьшится численность молодых рабочих на рынке труда; увеличится средний возраст рабочей силы;

в приросте населения и рабочей силы будет большой процент им­мигрантов;

продолжится тенденция сокращения числа рабочих мест в сфере производства и увеличения их в сфере услуг;

многие будущие профессии потребуют более высокой степени ис­пользования интеллектуальных методов;

неоднородность рабочей силы заставит компании искать новые пу­ти управления своими сотрудниками.

Некоторые из этих тенденций характерны не только для США. Еще в конце 50-х годов теоретики американского менеджмента высту­пили с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами. Несомненно, что в эти годы американская модель управле­ния кадровым потенциалом являлась одной из лучших.

Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана и показала явные преимущества перед американской своя система работы с кадровым потенциалом предприятий. Амери­канский теоретик У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории «Z». Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими ос­новными положениями:

1. Исходный пункт управления — человек, так как он является ос­новой каждой фирмы, любого дела, и от его действий зависит успех любой работы.

2. Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо ши­роко применять систему пожизненного найма.

3. Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возмож­ным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.

4. Ответственность за результаты работы несет каждый индивиду­ально, а контроль осуществляется ненавязчиво и неформально.

5. Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях пла­номерно, заблаговременно и целенаправленно.

6. Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих под­чиненных.

7. Чем дольше и успешнее работник трудится, тем больше он полу­чает льгот и привилегий.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономи­ческих и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали амери­канские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западно-евро­пейской промышленности полностью не удалось. Причина здесь ясна. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимо­помощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответст­венность за их выполнение, а в западных странах сказываются сущест­вующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

В России на разных этапах развития общественного производства подход к кадровому потенциалу был обусловлен внутренними возмож­ностями и внешнеполитической обстановкой. Решение кадровых во­просов государство повсеместно взяло в свои руки. Всякая яичная инициатива в этом деле немедленно пресекалась. В годы восстановле­ния народного хозяйства после революции, гражданской войны и ино­странной интервенции нехватка кадров высокой квалификации реша­лась путем «ввоза» специалистов из-за границы. В годы первых пяти­леток управленческие кадры действовали под лозунгом партии «техни­ка решает все», вместе с этим в стране была развернута система под­готовки собственных кадров. Были открыты двери для всех желающих ликвидировать безграмотность (ликбез), организовано вечернее и заоч­ное обучение, рабфаки, институт красной профессуры, высшие и сред­ние специальные учебные заведения начали подготовку кадров для на­родного хозяйства.

В 30-е гг. партия выдвинула новый лозунг — «кадры решают все». Молодежь и люди среднего поколения взялись за книги и тетради. Учились в вузах и втузах, техникумах и ремесленных училищах, на курсах при МТС, в ОСОВИАХИМЕ, аэроклубах, непосредственно на предприятиях и в мастерских.

Административно-командная система управления в этом направле­нии действовала безукоризненно. Все осуществлялось на основе плана, при строгом отборе по классовому и иным признакам, с обязательной системой распределения и определенным сроком отработки по полу­ченной специальности и т.д. В результате уже к началу 40-х гг. народ­ное хозяйство страны располагало собственным кадровым потенциа­лом в военной и гражданской сферах, способным решать сложные на­учно-технические, производственные и оборонные проблемы.

При всем положительном, что было достигнуто в тот период, нель­зя не видеть и ряда негативных сторон деятельности государственных органов. Массовые чистки, поиск врагов народа, гонения на буржуаз­ных спецов, доносы и аресты, репрессии и физическое уничтожение видных ученых и практиков высших руководящих военных кадров, реабилитированных впоследствии, как правило, посмертно, ограниче­ния по национальному и другим признакам не способствовали успеху дела.

После Великой Отечественной войны работе с кадрами придается все большее значение, руководство страны стало прибегать к рекомен­дациям ученых в сфере управления и применять систему научной ор­ганизации труда кадрового потенциала. В мире вынуждены были при­знать, что в СССР в тот период система формирования кадрового по­тенциала, уровень общего и профессионального образования являлись лучшими в мире. Неоспоримыми доказательствами этого служили бы­строе восстановление разрушенного войной народного хозяйства и вы­ход на первое место в мире по ряду показателей экономического, во­енного и социального развития.

Мощнейший кадровый потенциал промышленных предприятий, на­учных организаций и учебных заведений тем не менее использовался не полностью, зачастую работал вхолостую, растрачивался неэффек­тивно, люди не были экономически заинтересованы в повышении про­изводительности труда. Административно-командная система управле­ния исчерпала свои возможности.

Нарастающие трудности в экономике, дефицит сырья, энергии, фи­нансов, продовольствия при наличии их громадных потенциальных за­пасов требовали новых подходов к решению кадровых вопросов. В конце 80 — начале 90-х гг. были предприняты первые шаги к исполь­зованию кадрового потенциала в новых, рыночных условиях. Положи­тельные результаты этого процесса пока очень скромные.

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предпри­ятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и ана­лиза опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Следует с конструк­тивной критикой подойти к изучению форм и методов работы служб человеческих ресурсов зарубежных корпораций. Наравне с государст­венными учебными заведениями нужно поддерживать и развивать сис­тему платного обучения кадров в коммерческих структурах. И в тех,и других требуется значительно усилить профессиональную направлен­ность обучения, готовить специалистов для определенной сферы, кон­кретного предприятия и по их заказу. Нельзя полностью отказаться и от принципа планирования подготовки специалистов и их государст­венного распределения после окончания учебных заведений.

Во всех промышленно развитых странах выделяются и затрачива­ются значительные средства на переподготовку, повышение квалифи­кации и создание «человеческих» условий на производстве. Лучше ор­ганизуется отдых работников, молодым сотрудникам после окончания учебных заведений и даже в период учебы могут предоставляться льготные кредиты, оплата которых производится после того, как они начинают зарабатывать. Все это называется «вложением в человече­ский капитал».

На основе рекомендаций служб человеческих ресурсов частные и государственные предприятия и учреждения проводят кадровую по­литику, Ее основу составляют следующие требования:

возможность ускоренной переквалификации персонала для перехо­да к производству новых товаров и технологий;

досрочный выход сотрудников на пенсию с предоставлением соот­ветствующих льгот и замена выбывших молодыми, более перспектив­ными работниками;

организация рабочих мест на новых видах производств; широкое привлечение сотрудников к управлению на основе партси- пативного управления и демократического стиля руководства;

проведение контроллинга персонала, что означает работу по рота­ции кадров, анализ эффективности управленческой работы, координа­цию общих планов фирмы и планов кадрового обеспечения;

осуществление кадрового маркетинга, т.е. изучение и управление рынком рабочей силы.

Такую деятельность по осуществлению кадровой политики и обес­печению предприятий необходимым кадровым потенциалом могут проводить только крупные фирмы или государственные производст­венные и промышленные объединения. Мелкие и средние предприятия вынуждены получать информацию о кадрах и сами кадры уже из вто­рых рук. Но и они, чтобы выжить в конкурентной борьбе, должны строго следовать выбранной кадровой политике.