Процессный подход к управлению

Суть процессного подхода к организации деятельности компании:
- определить, какая деятельность является регулярной, возобновляемой – это процессы.
- разделить по определенным правилам процессы верхнего уровня на более «детальные» подпроцессы (процессы базового уровня).

Каждый процесс базового уровня имеет:

а) начало («вход»)- некоторое событие, которое его «запускает». Например, заявка клиента, наряд на сборку заказа, приказ директора…

б) «Выход» - результат процесса. То, для чего процесс существует. Например, заключенный договор, деньги в кассе, принятый на работу сотрудник и т.д.

в) «менеджер процесса». Контролирует выполнение процесса всеми сотрудниками, имеет полномочия в рамках процесса управлять сотрудниками других (смежных) подразделений, несет ответственность за результат.

Новая структура процессного управления (аппарат менеджеров процессов) без проблем накладывается на традиционную административно-функциональную структуру.

Рассмотрим бизнес-процесс на примере организации документооборота предприятия.

Анализ структуры бизнес-процессов и диагностика систем документооборота:

Аудит и диагностика проводятся с целью выявления противоречий между выполняемыми предприятием задачами и механизмами управления, обеспечивающими их решение. Аудит и диагностика ориентированы на обнаружение логических и процедурных несоответствий в делопроизводстве и системах документооборота, которые являются причинами сбоев системы управления и недостаточной эффективности работы предприятия.

Управление предприятием – это применение систем документооборота, которые позволяют каждому сотруднику определить его задачу, проконтролировать ее выполнение и включить труд каждого в общий результат деятельности компании. Нарушение систем документооборота приводит к нарушению взаимной координации работы, как между отдельными сотрудниками, так и между целыми подразделениями. В результате теряется достоверность данных о состоянии работ, возникают ошибки в оценке возможностей компании и планировании, увеличивается численность персонала. Поэтому потеря управляемости предприятием является непосредственным следствием расстроенного документооборота.

Неполное соответствие систем документооборота задачам управления свойственно, по преимуществу, предприятиям, которые или сохранили все признаки своего советского прошлого, или пережили период бурного роста. Для предприятий первого типа характерна громоздкость административной структуры, систематическое нарушение системы документооборота, отсутствие в практике управления стандартизированных процедур и алгоритмов. А для компаний второго типа основной проблемой является противоречие между структурой «кооператива», из которого, как правило, эта компания вышла, и задачами управления корпорацией, в которую этот кооператив превратился.

Аудит систем документооборота проводится с целью выявления причин, влияющих на снижение управляемости. Эта работа проводится при помощи опроса персонала, построения процедурных карт предприятия и анализа полученных данных. Анализ выполняется по трем взаимосвязанным блокам, определяющим работу организации – непосредственно документооборот, бизнес процессы и штатное расписание. Результатом анализа является установление причины систематических ошибок и сбоев системы управления.

Аудит системы управления проводится по трем взаимосвязанным блокам: собственно документооборот (1), бизнес процессы и процедуры (2), штатное расписание и должностные инструкции (3). Каждый из этих блоков является самостоятельным объектом изучения и анализируется в следующих отношениях:

1. Документооборот:

· состояние и применение регистрационных процедур в системе внутреннего документооборота и делопроизводства;

· состояние описания маршрутов движения документов, условий их возникновения, мест архивации;

· наличие логической связанности между источниками данных в системах документооборота и их значениями;

2. Бизнес-процессы и процедуры:

· состояние регламентации процедур и бизнес-процессов;

· распределение ответственности за применение и выполнение процедур и бизнес процессов между ответственными исполнителями;

· возможность централизованной координации работ между разными подразделениями, участниками общего бизнес процесса или процедуры;

3. Штатное расписание и должностные инструкции:

· состояние соответствия между должностными обязанностями сотрудников и фактически выполняемой ими работой;

· логическая непротиворечивость документов, определяющих совместную работу подразделений и сотрудников;

· соответствие правил делопроизводства существующей практике работы предприятия;

Результатом выполненной работы является отчет, который включает в себя:

1. Описание существующих систем документооборота, бизнес потоков и бизнес процессов;

2. Результаты анализа выявленных осложнений и связанных с ними причин;

3. Предложения по коррекции систем документооборота, бизнес процессов, процедур и распределения ответственности для устранения выявленных осложнений на основании вскрытых и описанных причин.

Описание бизнес-процессов

- В процессе описания выясняется истинная процедура протекания процесса и проблемные места.

Итог: вы ясно представляете, с чем имеете дело.

- Информация о процессе зафиксирована и одинаково понятна для всех участников процесса.

Итог: все говорят на одном языке.

- Информация о процессе заносится на один из носителей (бумажный или электронный).

Итог: с уходом сотрудника Вы не теряете знание о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работ и с легкостью передаете эти знанию новым сотрудникам.

- Описание процесса позволяет четко разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

Итог: сотрудник знает, что именно он делает; от кого что получает; в каком виде получает; в какие сроки выполняет работу; кому, когда и что передает; за что отвечает.

- Описанный процесс позволяет увидеть движение документов, товарных ценностей в организации.

Итог: 1) можно наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; 2) можно выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей.

- Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования.
Итог: четкая картина по используемым ресурсам создает благоприятную почву для качественного снабжения организации.

- Четко описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения.

Итог: 1) можно количественно измерять происходящие процессы;
2) ставить верные и четкие мотивы для сотрудников организации, и происхождение критериев прозрачно видно для всех.