Процессный подход к управлению.

www.advex.ru

Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации. Однако на протяжении всех этих лет технологии производства непрерывно совершенствовались, как совершенствовались и технологии управления. Процессный подход – одно из перспективных направлений оптимизации организационного управления.

Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические функциональные отделы.

Процесс – это структурированная, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты), представляющие ценность для потребителя.
Международные стандарты серии ISO 9001:2000 сделали процессный подход общепринятой нормой при управлении деятельностью. Стандарты по системам менеджмента качества подчеркивают, «чтобы функционировать результативно, организации должны идентифицировать и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов». А также: «Применение внутри организации системы процессов (совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также их менеджментом) может рассматриваться как "процессный подход".

Преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри системы процессов, а также при их сочетании и взаимодействии». Также даются пояснения о том, что входом процесса, как правило, является выход другого процесса, и что взаимосвязями процессов необходимо управлять. Стандарт ISO 9001:2000 требует, чтобы процессы были идентифицированы, внедрены, управлялись и улучшались.

Каким образом можно определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на всем нам привычные департаменты, управления, отделы, службы и т.п. Основы построения таких структур были заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. В то время функциональная специализация позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) и четкого определения задачи каждого сотрудника.

Однако на современном этапе функциональный подход уже не отвечает требованиям времени, во многом с точки зрения персонала. Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности сотрудников (в том числе руководителей) в конечном результате деятельности организации. Их восприятие происходящего часто не выходит за рамки подразделений, в которых они трудятся. Работники не ориентированы на повышение эффективности производства в целом и тем более на удовлетворение потребностей клиентов. В то же время значительная часть рабочих процессов включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах обмен информацией между подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к высоким накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, большой потере клиентов из-за неконкурентоспособных сроков поставок продукции.

В целом функционально-ориентированная система управления не отвечает тре­бованиям гибкости, адаптивности, быстроты реакции, структурированности мотиваций, синергии, динамичности.

Значит ли это, что на предприятии теперь необходимо будет обязательно ломать сложившуюся организационную структуру? Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода говорят, что нет. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей оргструктуре компании. Такой подход называют сегментированием, задача которого – функции, выполняемые в подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.

В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1. Организационное: от функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре

2. Командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса

3. Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса

Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (комментарий: при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе – не создать вторую – процессную – бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура).

Процессно-ориентированный подходк управлению организацией позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение потребностей клиента. Он дает возможность учитывать такие важные аспекты бизнеса, как заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, в качественном выполнении своей работы.

При процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется во­просам взаимодействия подразделений, т.е. объединению их отдельных, иногда разроз­ненных усилий, направленных на выполнение конкретных функций, в единую цепочку общих усилий компании, нацеленных на достижение конкретного стратегического ре­зультата - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки- Именно это является основной целью проводимых на предприятии мероприятий.

В числе преимуществ нового метода управления можно отметить;

- высокую степень мотивации;

-снижение нагрузки на руководителя, так как ответственность распределяется между исполнителями процессов;

- высокую гибкость и адаптивность системы управления, что обусловлено ее большой саморегулируемостью и естественной ориентацией на потребителя:;

-динамичность системы и ее внутренних процессов благодаря сильной вертикальной интеграции ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в ускорении обмена ресурсами, в том числе и ин формацией;

- существенное снижение роли бюрократического механизма, отвлекающего значительные временные и финансовые ресурсы;

-прозрачность и доступность для понимания системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля; возможность глубокой комплексной автоматизации.

При выборе процессов для оптимизации следует учитывать следующие критерии:

- стратегическая важность процесса для предприятия;

- периодичность его выполнения; -финансовая значимость для организаций; -величина добавленной стоимости процесса; значимость в рамках системы управления предприятием; -продолжительность ожидания внешних и внутренних потребителей

соответствующей продукции.

Проведенная затем оценка оптимальности каждого из выбранных процессов осуществлялась по следующим показателям:

-продолжительность и стоимость бизнес-процесса или его отдельных процедур;

-ключевые показатели результативности процесса;

- полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;

-результативность управления информационными потоками;

- наличие дублирования функций; избыточность согласующих звеньев;

- узкие места;

-степень участия ключевых сотрудников в принятии решений;

- распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса. В ходе работ по оптимизации производства посредством процессно-ориентированного метода управления были определены следующие ключевые этапы:

• разработка основных (базовых) и вспомогательных (обслуживающих) бизнес-процессов;

• проектирование новой организационной структуры;

• повышение эффективности цепочки процессов отдельной бизнес-единицы;

• построение системы сбалансированных показателей.

Представленные в этой главе системный, процессный и ресурсный подходы к управлению являются базовыми научными подходами современного управления и потому важными для процессов организационного проектирования.

www.advex.ru

Наши рекомендации