Эффект от управления персоналом.

1. Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления организацией.

Для того чтобы указать место и роль управления персоналом необходимо выделить ключевые определения:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.

Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень образования, проф. навыки, опыт работы и т.д.) и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Различают объект и субъект управления персоналом.

Объект УП – работники, на которых направлено воздействие функций УП.

Субъект УП – совокупностьорганов и работников, реализующих кадровые функции.

Структура персонала организации определяется по категориям – руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала разделяются по профессиям, специальностям, квалификационным признакам и характеризуются специфическим местом в системе управления, особенностями профессиональной подготовки.

Одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является обеспечение развития трудового потенциала.

Трудовой потенциал – включает в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определённой цели. Это совокупность качеств определяющих трудоспособность (способность и склонность работника к труду, состоянием его здоровья, типа нервной системы, т.е. его физический и психологический потенциал, объём общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, уровень сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убеждённости, интересов и потребностей).

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ – необходимо рассматривать, как единство совокупного фонда рабочего времени, психических и организационных условий, зависящих от уровня развития хозяйства и постоянно меняющихся под влиянием НТП.

Применительно к предприятию (организации) трудовой потенциал,представляет предельную величину возможного участия трудящихся в производстве с учётом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.

СТРУКТУРА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА предприятия или организации представляет собой соотношение различных демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

В трудовом потенциале организации можно выделить следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

- Кадровая составляющаявключает:

квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения и навыки),

образовательный потенциал (познавательные способности)

- Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций.

- Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в личности.

- Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя своё выражение в чёткости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворённости и с этих позиций непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ РЯД ХАРАКТЕРИСТИК:

1) КОЛИЧЕСТВЕННАЯ или РЕСУРСНАЯ – общая численность работников, которые могут быть использованы в сфере труда и располагающее ими рабочее время в соответствии с трудовым законодательством (40 часов).

2) КАЧЕСТВЕННЫЕ характеристики:

- психофизиологический потенциал–способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость

- квалификационный потенциал-объём, глубина, и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работников к труду определённого содержания и сложности.

- личностный потенциал– уровень гражданского сознания и зрелости, степень усвоения норм отношение к труду, ценностные ориентации и интересы, потребности и запросы в сфере труда.

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Признаки	Основные характеристики
Демографический	Пол, возраст, семейное положение, национальность и др.
Физический	Физическое и психическое здоровье, вес, работоспособность, выносливость
Подготовка	Общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту и непрерывному образованию
Профессионально - квалификационный	Профессия, квалификация категория
Личностные характеристики	Тип темперамента, черты характера, внешность, воспитанность, коммуникабельность, знание иностранных языков
Отношение к труду	Склонность к творчеству, соблюдение дисциплины, ответственность, инициативность
Опыт	Навыки к труду, стаж работы в данной профессии (специальности)
Социальное положение	Образ жизни, привычки, потребности и интересы, круг общения, уровень жизни

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг. Это граждане как занятые в экономике, так и не занятые в экономике, но способные трудиться.

Трудоспособное население – люди трудоспособного возраста, способные участвовать в трудовой деятельности. В 2009 г. – 141,9 млн. чел. Трудоспособного возраста 88,4. Мужчины – 45,4 млн. Женщины 43 млн. Общая трудоспособность – не обусловлена необходимостью специальной профессиональной подготовкой. Профессиональная трудоспособность – способность к конкретному виду труда, приобретённая в ходе специальной подготовки. В России трудоспособный возраст начинается с 16 лет и продолжается до пенсии – 54 года у женщин и 59 лет у мужчин.

Экономически активное население – часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства. Оно включает занятых и безработных.

Экономически неактивное население –пенсионеры, инвалиды, люди ведущие дом. хозяйство, ухаживающие за детьми, родственниками, люди отчаявшиеся найти работу и прекратившие её поиск, люди у которых нет необходимости работать.

Структура трудовых ресурсов: пол, возраст, образование, общественные группы, место жительства, профессия, национальный язык, религия, занятость по сферам приложения труда. В составе трудовых ресурсов удельный вес мужчин больше чем женщин.

Персонал– трудовые ресурсы в рамках отдельной организации.

Управление человеческими ресурсами является составной частью менеджмента, управления в социально-экономических системах, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией.

Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая.Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности во взаимодействиях между работниками.

Принципиальная схема УП на современном предприятии.

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношение в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения продуктивности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучение и повышение квалификации	Поощрительная система продуктивности труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние УП на деятельность предприятия и организация деятельности

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников.Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсовявляется, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени – с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

2. Сущность, содержание и принципы управления персоналом.

Сущность управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач и достижения целей.

Содержание УП включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот, в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация:введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней находит заслуженную оценку;

- обучение:разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных и индивидуальных договоров;

- занятость:разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).

Построение системы УП опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы УП любого предприятия.

Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы УП;

- принципы, определяющие направленияразвития системыУП.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы УП, относятся:

1. Принцип обусловленности функций УП целям производства: функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

2. Принцип первичности функций управления персоналом: состав подсистем системы УП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УП;

3. Принцип экономичности: предполагает эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на управленческую деятельность в общих затратах на единицу выпускаемой продукции;

4. Принцип прогрессивности: соответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогам;

5. Принцип перспективности: при формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организации;

6. Принцип комплексности:базируется на необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему УП (связи с вышестоящими органами, договорные связи и т.д.);

7. Принцип оптимальности:обеспечивает многовариантную проработку предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;

8. Принцип научности: основывается на достижениях науки в области управления и учете изменений законов развития производства в рыночных условиях;

9. Принцип иерархичности:обеспечивает соподчинение и взаимодействие между звеньями управления;

10. Принцип многоаспектности: УП осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.;

11. Принцип комфортности: обеспечивает максимум удобств, для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

К принципам, определяющим направления развития системы УП, относятся:

1. Принцип концентрации: рассматривается в 2-х направлениях:

А) концентрация усилий работников на решение основных задач;

Б) концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП.

2. Принцип специализации: разделение труда (руководители, служащие, специалисты, вспомогательный персонал) и формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3. Принцип адаптивности (гибкости): означает приспособляемость к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

4.Принцип преемственности: предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных уровнях и разными специалистами, стандартное оформление работ;

5.Принцип непрерывности: означает непрерывность в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени документооборота, простоев технических средств управления, что повышает уровень эффективности деятельности персонала;

6. Принцип ритмичности: предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;

7. Принцип прямоточности: обеспечивает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями) и вертикальной (взаимосвязи между различными уровнями управления).

3. Цели и задачи управления персоналом.

Главными целями управления персоналом являются: обеспечение организации кадрами и эффективное использование кадров.

Система целей для УП может рассматриваться с 2-х сторон:

1. Система целей персонала организации, позволяющая реализовать его социальные потребности, которая включает в себя:

- нормальные условия труда(соблюдение психофизиологических норм и условий труда, обеспеченность социальной инфраструктуры, техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность);

- мотивацию труда (оплата труда, как минимум адекватная трудовым затратам, стимулирование творчества, возможность самореализации, поддержка стремления сделать карьеру, возможность реализации личных целей).

2. Система целей администрации по использованию персонала и условий их достижения, которая включает с одной стороны:

- использование персонала в соответствии со структурой и целями организации, которое осуществляется по 3 направлениям:

а) отбор персонала(анализ рынка труда, связь с внешними организациями – источниками кадров, деловая оценка кадров при отборе);

б) расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное перемещение персонала, учет использования персонала);

в)развитие персонала (адаптация новых работников, обучение персонала, служебно-профессиональное продвижение).

с другой стороны:

- достижение рациональной степени мобильности персонала, также осуществляется по 3 направлениям:

а) поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);

б) воздействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);

в) создание нормальных условий труда (охрана труда, соблюдение психофизиологических норм и условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры).

Как видим, цели персонала и администрации непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и администрации для достижения общих целей. В качестве главной цели организации выступает прибыль, но одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

К числу основных задач управления персоналом относятся следующие:

- помощь организации в достижении ее целей;

- обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата в коллективе;

- управление внутриорганизационным движением персонала, взаимно выгодным для работника и администрации;

- планирование карьеры;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестация управленческого и производственного персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной организации.