Условия производства и их специфика

Помимо типов рабочих потоков — А, V, Т или I — предприятия различаются условиями производства, зависящими от выбранной ими стратегии удовлетворения клиентских запросов. Любое производство можно отнести к одной из следующих категорий:производство на заказ, производство на склад или по прогнозу или сборка на заказ. В некоторых работах по управлению произ­водством высказывается мнение о существовании некой корреляции между рабочими потоками и условиями производства: предприятия типа А тяготеют к производству на склад, а типа V — к производству на заказ, поскольку, как считают авторы этих работ, ассортимент готовой продукции для типа А значительно уже, чем для типа V. Однако в наши дни у большинства пред­приятий типа А ассортимент значительно расширился. Некоторые из них — мастерские, изготавливающие полностью индивидуализированные изделия, а значит, неспособные эффективно производить на склад. С другой стороны, многие заводы типа V применяют производство на склад, часто с опорой на прогноз, поскольку клиентам нужна очень быстрая реакция.

По-видимому, тип потока и стратегия производства (на заказ, на склад или по прогнозу, сборка на заказ) слабо связаны друг с другом. Проблемы, относящиеся к условиям производства, отличаются по характеру от тех, ко­торые вытекают из типа потока.

Организация до определенной степени сама определяет, к какой категории ей относиться. Иногда, впрочем, ситуация на рынке вынуждает компанию сделать выбор в пользу той, конкретной стратегии. Например, некоторые предприятия принимают для себя решение работать только на заказ и ничего не производят, пока им не закажут конкретную продукцию. С другой стороны, у многих компаний есть клиенты, на запросы которых нужно реагировать с исключительной быстротой, — гораздо скорее, чем компания могла бы принять и выполнить заказ. В таких случаях обычно приходится производить какой-то запас готовой продукции заранее, чтобы иметь возможность немедленно отгрузить ее при поступлении заказа. Размер этого запаса чаще всего определяется на основе прогноза.

Некоторые организации избегают хранения полностью готовой продукции, выполняя частичную сборку — обычно до стадии стандартных узлов, — а затем эти узлы хранятся, пока не поступит конкретный заказ. Такой способ позволяет подстраховаться при длительном производственном цикле. Ис­пользование заранее собранных узлов зачастую значительно сокращает время выполнения заказа.

Производство на заказ:

предпочтительный вариант, если он осуществим

Теория ограничений максимально поддерживает производство на заказ, рекомендуя применять его везде, где оно только возможно. Для этого есть несколько веских причин:

1. Подчинение рыночному ограничению при производстве на заказ осу­ществляется проще и эффективнее, чем при производстве на склад/ по прогнозу, поскольку с заказчиком налажена прямая связь и нет необходимости гадать, что ему в данный момент нужно, а что нет.

2. Использование внутреннего ограничения, или ресурса с ограниченной мощностью (РОМ), также более эффективно. Система производит только то, что на самом деле нужно рынку, в соответствии с реаль­ными приоритетами.

3. Более понятны истинные уровни мощности и загрузки, так как все, что производится в данный момент, действительно нужно прямо сейчас.

4. Значительно снижается риск устаревания запасов.

Одна из самых опасных ошибок, какую может совершить производственное предприятие, — это перейти от работы на заказ к работе на склад в попытке выровнять загрузку системы (т. е. повысить эффективность не-ограничений). Вторая, тоже очень серьезная, ошибка — это не перейти (хотя бы частично) к работе на заказ, когда есть такая возможность, но руководство не верит в ее реальность.

Производство на склад

Если производить на заказ так хорошо, почему какие-то компании решают производить на склад? Для начала, это довольно удобно и придает бизнесу стабильность. Мы в любой момент знаем, сколько и чего выпустим на слепней неделе, в следующем месяце и квартале, так что становится намного проще составлять производственные планы.

Еще одна причина — заказы покупателей можно подтверждать на основа­нии информации о наличии продукции на складе — т. е. готовой к отгрузке в тот же момент, — а не на основании обещаний со стороны производства. К тому же, отгружая заказчикам уже готовую продукцию со склада, мы быстрее реагируем на их запросы.

И все же основная причина, почему компании выбирают производство на склад, обычно заключается в том, что длительность производственного цикла больше, чем время, которое заказчики могут и готовы потратить на ожидание продукции. Задача управления ограничениями в производстве — сократить время выполнения заказа настолько, чтобы компания была в состоянии как можно больше продукции изготавливать на заказ, но при этом соблюдать сроки поставки, требуемые заказчиками. Например если заказчик просит, чтобы продукция была доставлена ему через два дня, и у вас есть возможность за это время ее произвести, зачем вообще хранить на складе запасы готовой продукции помимо минимального резерва? Цель теории ограничений — обе­спечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов.

ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд неприятных проблем. Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов — настоящих рас­ходов, а не цифр на бумаге, — которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосред­ственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. Вдобавок определенный процент этого запаса часто «протухает» — морально устаревает, и его становится невозможно реализовать. Тогда товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.

Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.

В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При произ­водстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.

Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать вну­тренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.

Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.

Хотя производство на заказ обладает явными преимуществами перед про­изводством на склад, в некоторых ситуациях без склада не обойтись. Обычно это происходит, когда рынок задает компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. Неспособность компании удовлетворять запросы клиентов с требуемой скоростью приводит к неприятным последствиям как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспек­тиве теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе — клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью. Научившись производить продукцию быстрее (сократив производственный цикл), мы сможем чаще работать на заказ и избавимся от необходимости хранить на складе большие запасы. Производство на склад следует сохранять только для случаев, когда другого пути нет. И даже если не осталось резервов сокращения производственного цикла, нельзя принимать производство на склад как единственный способ существования — нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки). «Дольше» здесь означает не недели или месяцы, а скорее дни.