Расширенная производственная цепь

Если немного расширить горизонты, мы увидим, что наша цепь в действи­тельности выходит за пределы производственного цикла (см. рис. 1.5). Она включает непроизводственные функции — сбыт и маркетинг, обработку заказов, технологическую подготовку производства, планирование и составление графиков, взаимодействие с внешними поставщиками, складское хозяйство и дистрибуцию, а также отношения с клиентами, которые создают спрос на продукцию, составляющий основу существования бизнеса!

В тот момент, когда был сделан «моментальный снимок», представленный на рисунке, ограничение цепи, скорее всего, находилось в какой-то из областей за пределами производственного цикла, потому что иначе мы наблюдали бы более высокую загрузку производственных ресурсов. Судя по всему, причиной недогрузки было недостаточное количество заказов от клиентов — низкий рыночный спрос ограничивает финансовый успех бизнеса. Именно поэтому ни одно из звеньев производственной цепи не загружено более чем на 71%. Но если рыночное ограничение будет преодолено — например, за счет агрес­сивной маркетинговой кампании, — то звено 3, очевидно, имеет все шансы стать следующим ограничением системы.

Аналогия между производственной системой и цепью очень наглядна, но все-таки это упрощение, хотя и очень часто используемое. Для предприятия, имеющего несколько цехов, лучше подойдет аналогия с сетевой структурой, где материальные потоки движутся в нескольких направлениях и на выходе получается много различных видов конечной продукции. Тем не менее, и здесь действует тот же принцип: причина, мешающая системе достигнуть цели, заключена в небольшом числе переменных — может быть, всего в одной.

Клиент

Клиент

Дистрибуция

Планирование и графики

1 2 3 4 5 6 7

Сбыт и маркетинг

Прием заказов

В действительности производственная цепь начинается с рыночного спроса, проходит через все звенья организации и заканчивается клиентом, который оплачивает продукцию

Рисунок 1.5 – Расширенная производственная цепь

Неистребимость ограничений

Здесь мы подходим к еще одному важному положению теории ограничений: ограничения никогда не исчезают по-настоящему — они просто перемещаются в какое-то другое место внутри системы или за ее пределами.

Однако важно отметить, что всякий раз, когда благодаря усилиям, направленным на совершенствование системы, ограничение перемещается на новое место, эффективность системы в целом повышается скачкообразно. Так, в примере на рис. 1.4 очередным кандидатом на роль системного ограничения является звено 3, но чтобы оно действительно стало ограничением, загрузка всей системы должна увеличиться почти на 30%! Когда это действительно произойдет, мы сможем сделать вывод, что производительность системы, по-видимому, именно настолько и выросла, и наше предположение будет подтверждаться показателями эффективности.

Итак, можно с уверенностью сказать, что ограничение не исчезнет. Про­сто системным ограничением станет какой-то другой фактор — внешний или внутренний.

Почему важно знать ограничение системы

Почему так важно знать, где заложено ограничение нашей системы? Как заметил Стивен Кови, «если мы не занимаемся осознанно тем, что важно, мы неосознанно занимаемся тем, что неважно» (Covey, 1994, р. 32). Здесь можно вспомнить историю о римском императоре Нероне, который «играл на скрипке, пока горел Рим», или о «перестановке кресел на палубе "Титаника" после столкновения с айсбергом». Если руководители отвлекаются от факторов, критически важных для успешного функционирования системы, последствия могут быть самыми тяжелыми.

Из слов Кови естественным образом вытекает один из важнейших прин­ципов теории ограничений: в каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, — может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.

Глава 2