Организационные структуры менеджмента, их типы и виды. Методика выбора организационной структуры. Направления совершенствования организационных структур менеджмента.

Организационные структуры менеджмента, их типы и виды. Методика выбора организационной структуры. Направления совершенствования организационных структур менеджмента.

Организационная структура менеджмента определяется составом органов управления предприятия, составом задач управления и формами координации их деятельности.

Различают три основные разновидности структур управления предприятиями (виды):

линейная;

линейно - штабная;

многолинейная (функциональная).

ДОСТОИНСТВА

Четкое разграничение Снижение загрузки линейных Баланс функционального и

ответственности и руководителей линейного руководства

компетенции Повышение качества Высокий профессиональный

Простой контроль подготовки решений за счет уровень подготовки

Быстрые и экономические привлечения специалистов решений

формы принятия решений Улучшение горизонтальной Быстрые коммуникации

Простые иерархические координации Разгрузка высшего

коммуникации руководства

Персонифицированная Профессиональная

ответственность специализация

руководителей

НЕДОСТАТКИ

Высокие профессиональные Увеличение штатов за счет Сложность подготовки и

требования к руководителям штабных структур согласования решений

Сложные коммуникации Опасность конфликтов Отсутствие единого

между исполнителями линейных и функциональных руководства

Низкий уровень структур Дублирование

специализации Сложность вертикальных распоряжений и

руководителей коммуникаций коммуникаций

Ярко выраженный Нечеткость процедур Сложность отсутствия

авторитарный стиль принятия решений контроля

руководства

Перегрузка руководителей

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев.В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, различают следующие классические типы производственных структур:

ў дивизиональная

ў функциональная

ў матричная

ў проектная

Методика выбора организационной структуры.

На практике чаще всего используется смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:

Анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие;

Синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб;

и т.д.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:

" вид деятельности;

" функция управления;

" вид продукции;

" стадии производственного процесса;

" иерархический уровень;

" территориальное расположение.

Направления совершенствования организационных структур менеджмента:

1. в принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, активизация или ослабление взаимодействия между подразделениями.

2. в аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение распределения полномочий и ответственности.

3. в функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, усиление контроля за качеством продукции, повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. в хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса.

Характеристика дивизиональной структуры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" многопрофильные предприятия

" предприятия с расположением в различных регионах

" предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

ОСОБЕННОСТИ.

Слабые стороны:

" высокая потребность в руководящих кадрах

" сложная координация

" повышенные затраты за счет дублирования функций

" сложность осуществления единой политики

" разобщенность персонала

" слабый синергетический эффект.

Сильные стороны:

" четкое разграничение ответственности

" высокая гибкость и адаптивность системы

" высокая самостоятельность структурных единиц

" разгрузка высшего менеджмента

" простота коммуникационных сетей

" кадровая автономия

" высокая мотивация.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп

" тщательный руководителей подразделений

" обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах

" предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами

" предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп

" приоритет линейных руководителей над специалистами.

Руководители нижнего звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая документы, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

Руководители высшего звена

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во многом объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий^[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность^[3].

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле— подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель - про исполнительность - заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

4. Стратегический менеджмент: цели и задачи. Организация стратегического управления на предприятии

Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.

Школа менеджмента.

Научное управление сконцентрировало внимание на изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело важное значение для достижения успеха организацией.

Школа науки управления использует количественные методики.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.

Вклад различных школ менеджмента в современную теорию управления.

Сущность основных фондов

К основным производственным фондам относятся те средства труда, которые, находясь в сфере мате­риального производства, непосредственно участвуют в изготовлении материальных благ (машины, оборудование и т. п.), создают условия для осуществления производственного процесса (производственные здания, сооружения, электросети, трубопроводы и др.), служат для хранения и перемещения предметов труда.

Кроме основных производственных фондов в состав основных фондов промышленности входят и основные непроизводственные фонды, к которым относятся такие объекты непроизводственного назначения (жилые дома, детские сады и ясли, школы, больницы и другие объекты здравоохранения и культурно-бытового назначе­ния), которые находятся в ведении промышленных предприятий (они не непосредственно, а косвенно влияют на процесс производ­ства). Здесь мы рассматриваем только основные производственные фонды.

Основные производственные фонды промышленно­сти—это средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на изготовляемую продукцию частями по мере снаши­вания.

Основные фонды промышленности занимают важное место в национальном богатстве. Удельный вес промышленности в основных производственных фондах народного хозяйства составляет более 48%.

Структура основных фондов

Пользуясь этой группировкой, можно определить производственную структуру основных фондов. Произ­водственная структура основных фондов характери­зуется удельным весом каждой группы основных фондов в общей их стоимости по предприятию, отрасли и про­мышленности в целом.

Производственная структура основных фондов и ее изменение за тот или иной отрезок времени дают воз­можность характеризовать технический уровень про­мышленности и эффективность использования капиталь­ных вложений в основные фоцды. В частности, чем выше в составе основных фондов удельный вес машин, обору­дования и других элементов активной части основных фондов, тем больше продукции будет произведено на каждый рубль основных фондов.

Различия производственной структуры основных фон­дов в разных отраслях промышленности являются ре­зультатом технико-экономических особенностей этих отраслей. Даже предприятия внутри одной и той же отрасли промышленности, как правило, имеют неодина­ковую производственную структуру основных фондов. Наиболее высок удельный вес активных элементов основных фондов на предприятиях с высоким уровнем технической оснащенности и электровооруженности труда, где производственные процессы механизированы и автоматизированы и широко используются химические методы обработки.

На производственную структуру основных фондов оказывает влияние развитие концентрации, специализа­ции, кооперирования и комбинирования производства, на нее оказывает влияние также капитальное строи­тельство. Добиваясь снижения стоимости строительства.например, производственных зданий, можно уменьшить долю пассивных элементов основных фондов в общей их стоимости и тем самым повысить эффективность затрат, вложенных в основные фонды нового предпри­ятия.

Все это говорит о том, что бизнес и обще­ство заинтересовано в повышении доли машин и обору­дования—наиболее активной части основных фондов и в снижении удельного веса прежде всего зданий и хо­зяйственного инвентаря без ущерба для эффективного функционирования производственного процесса.

Почти каждое предприятие может улучшить струк­туру основных производственных фондов за счет повы­шения доли производственного оборудования. Это воз­можно благодаря более рациональной расстановке обо­рудования внутри цехов, размещения его на открытых площадках, где это возможно, а также выноса с произ­водственных площадей непроизводственных служб (скла­дов, контор и т.д.) и размещения на них дополнитель­ного количества оборудования.

Структуру промышленно-производственных основных фондов следует рассматривать и в отраслевом разрезе. Она отражает уровень материально-технической базы промышленного производства, а также степень инду­стриального развития страны.

Основная часть производственных основных фондов промышленности находится на предприятиях тяжелой промышленности, в том числе значительная их доля сконцентрирована в отраслях, обеспечивающих техни­ческий прогресс в народном хозяйстве (в электроэнер­гетике, машиностроении, в химической, нефтехимической и топливной промышленности, в черной металлургии и других отраслях).

На структуру основных фондов предприятий оказывают влияние следующие факторы:

1) Отрасль производства, к которой относится предприятие. Например, рабочие машины и оборудование занимают наибольший удельный вес в составе основных производственных фондов предприятий таких отраслей, как машиностроение (36%), легкая промышленность (40%).

2) Уровень концентрации, специализации и кооперирования производства. Чем выше этот уровень, тем выше степень его механизации и больше удельный вес в составе основных фондов рабочих машин и оборудования.

3) Географическое размещение предприятий и климатические условия. От этого зависит тип (а, следовательно, и стоимость) зданий и сооружений.

4) Общий уровень индустриального развития страны и технического оснащения промышленности. С повышением этого уровня в составе основных производственных фондов предприятий возрастает удельный вес наиболее активной части основных фондов - рабочих машин и оборудования - и понижается удельный вес зданий, то есть пассивной части основных фондов.

Согласно существующей классификации основные фонды промышленности по своему составу в зависимости от целевого назначения и выполняемых функций подразделяются на следующие виды:

- здания,

- сооружения,

- передаточные устройства,

- машины и оборудование, в том числе:

- силовые

- рабочие

- измерительные и регулирующие предметы

- вычислительная техника

- прочие

- транспортные средства,

- инструменты,

- производственный инвентарь и принадлежности,

- прочие основные фонды (рабочий скот, многолетние насаждения).

Каждая группа состоит из множества разнообразных средств труда. В группе здания выделяют три подгруппы: производственные здания, непроизводственные здания и жилье. Сооружения делятся на подземные, нефтяные и газовые скважины, горные выработки. К передаточным устройствам относят трубопроводы и водопроводы. Силовые машины это турбины, электродвигатели. Рабочие машины и оборудование подразделяются в зависимости от отраслей использования. Инструменты и инвентарь учитываются в составе основных фондов только в том случае, если они служат больше одного года и стоят больше 1 млн. руб.( если меньше - то это уже малоценные и быстроизнашивающиеся предметы и включаются в состав оборотных фондов).

Здание и сооружения производственного назначения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства формируют основные фонды производственного назначения.

Соотношение отдельных групп основных фондов в их общем объеме представляет собой видовую (производственную) структуру основных фондов. В зависимости от непосредственного участия в производственном процессе производственные основные фонды подразделяются на: активные (обслуживают решающие участки производства и характеризуют производственные возможности предприятия) и пассивные (здания, сооружения, инвентарь, обеспечивающие нормальное функционирование активных элементов основных фондов).

В основном, масса производственных основных фондов в промышленности сосредоточена в активной части.

Видовая структура основных фондов различна в отраслях промышленности. Например, доля зданий в общей стоимости основных фондов наиболее велика в пищевой промышленности (44%), сооружений - в топливной промышленности(17%), передаточных устройств - в электроэнергетике (32%), машин и оборудования - на предприятиях машиностроительного комплекса (45% и свыше ).

ИНТЕНСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — увеличение размеров производства за счет применения более эффективных средств производства, более совершенных форм организации труда и технологических процессов, воплощающих последние достижения научно - технического прогресса, лучшего использования наличного производственного потенциала.

Интенсификация производства является более экономичным путем развития производства по сравнению с его экстенсивным расширением, поскольку ведет к сбережению затрат труда и материальных ресурсов в расчете на единицу продукция, улучшению конечных результатов производства. Интенсификация производства — необходимое условие повышения эффективности общественного производства

Классификация предприятий

В основе классификации производственных предприятий лежат следующие основные признаки:

1. Отраслевая и предметная специализация предприятия:

§ административно-организационная принадлежность (учитывается основной вид деятельности и принадлежность предприятия к тому или иному ведомству или предпринимательскому союзу);

§ продуктовая (чистая) принадлежность (учитывается структура и объем производства по каждой продуктовой отрасли).

2. Структура предприятия:

§ узкоспециализированные предприятия (выпускают ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства);

§ многопрофильные предприятия (выпускают продукцию широкого ассортимента и различного назначения);

§ комбинированные предприятия (один вид сырья или готовой продукции на одном и том же предприятии превращается параллельно или последовательно в другой, а затем в третий вид; наиболее сложным комбинированным производством является комплексное использование сырья для изготовления продукции, различной по структуре и химическому составу).

3. Мощность производственного потенциала (размер предприятия):

§ малые предприятия;

§ средние предприятия;

§ крупные предприятия.

При отнесении предприятий к одной из указанных групп используются показатели численности работающих, стоимостного объема выпуска продукции, стоимости основных производственных фондов.

Производственные цехи (участки, мастерские) подразделяются на две группы:

1. Цехи основного производства, где непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации. Они формируются в соответствии с профилем предприятия и в зависимости от конкретных видов продукции, масштабов и технологии производства.

К главным задачам основных цехов относятся: своевременный выпуск продукции, снижение издержек производства, повышение качества продукции, возможность своевременной перестройки производства в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Эти задачи решаются на основе рациональной специализации и размещения цехов, их кооперирования и обеспечения пропорциональности производственного процесса от первой до последней операции.

Существуют следующие формы специализации цехов:

§ предметная специализация (сосредоточение в отдельных цехах основной части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов и типоразмеров готовой продукции);

§ подетальная (поагрегатная) специализация (закрепление за каждым цехом изготовления отдельных деталей или агрегатов машин);

§ технологическая (стадийная) специализация (пооперационное разделение труда между цехами);

§ территориальная специализация (каждый цех может выполнять одинаковые функции на удаленных друг от друга территориях).

2. Вспомогательные и обслуживающие цехи, результат деятельности которых потребляется внутри самого предприятия.

Основной задачей вспомогательных цехов является обеспечение нормальной, бесперебойной работы цехов основного производства.

К вспомогательным относятся цехи и производственные участки по:

§ изготовлению, ремонту и настройке приспособлений, приборов, инвентаря;

§ надзору за работоспособностью и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий, сооружений;

§ обеспечению электрической и тепловой энергией, надзором и ремонтом электрооборудования и тепловых сетей;

§ внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;

§ склады предприятия.

План по себестоимости состоит из следующих подразделов

1. сметы затрат на производство

2. плана снижения с/с за счет технико-экономических факторов

3. калькуляций с/с отдельных видов продукции

При планировании с/с продукции рассчитывают:

- плановую с/с товарной (валовой) продукции

- с/с единицы продукции

- затраты на рубль товарной продукции

Для определения плановых показателей рассчитывают:

- сметы затрат по основным и вспомогательным производствам

- сметы затрат цеховых, общепроизводственных, внепроизводственных и прочих расходов

Показателями плана по с/с являются:

 затраты по предприятию в целом;

 затраты связанные с производством продукции;

 с/с единицы каждого вида продукции;

 с/с валовой, товарной, реализованной продукции;

 % снижения затрат;

 затраты на рубль товарной продукции.

Для расчета этих показателей составляются следующие документы:

1. Калькуляция по каждой ТУ (по переделам)

2. Смета затрат по элементам

3. Смета затрат по ТУ

4. Смета затрат по каждой вспомогательной службе

5. Сметы затрат по всем видам услуг (связь, транспорт)

Расчет суммы амортизационных отчислений и затрат на ремонт производится отдельно

Для проверки правильности расчетов пос/с ТП и увязки по статьям и элементам составляется ведомость – свод затрат, в любой форме

Себестоимость продукции складывается из затрат, которые разнообразны по своему экономическому назначению, а также роли в изготовлении и реализации продукции. Это вызывает необходимость их классификации. Классификация затрат позволяет организовать более правильное планирование, учет и анализ затрат и на этой основе выявить резервы снижения себестоимости продукции. Затраты классифицируются по признакам, приведенным в табл.1.1.

Классификация затрат.

1. По экономическим элементам	Элементы затрат
2. По статьям калькуляции	Статьи калькуляции
3. По отношению к процессу производства	Основные, накладные
4. По составу	Одноэлементные, комплексные
5. По способу отнесения на себестоимость	Прямые, косвенные
6. По роли в процессе производства	Производственные, непроизводственные
7. По возможности охвата планированием	Планируемые, непланируемые
8. По отношению к объему производства	Постоянные, переменные
9. По периодичности возникновения	Текущие, единовременные
10. По отношению к готовой продукции	Затраты на готовую продукцию и незавершенное производство
11. По отношению ко времени	Прошлые, текущего периода и будущего
12. По месту возникновения	Затраты по подразделениям.

Основными группировками затрат являются группировки по "экономическим элементам" и "по статьям затрат". На основе этих группировок разрабатываются важнейшие документы: смета затрат на производство, калькуляция себестоимости по отдельным видам продукции, составление формы отчетности №5-3.

Однородные по своему экономическому содержанию затраты называются экономическими элементами независимо от того, где они расходуются и на какие цели.

Выделяют пять элементов затрат:

материальные затраты;

затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

амортизация основных фондов;

прочие затраты.

Классификация затрат по экономическим элементам служит для определения заданий по снижению себестоимости продукции, расчета потребности в оборотных средствах, расчета сметы затрат и для экономического обоснования инвестиций.

Для исчисления себестоимости отдельных видов продукции затраты предприятия группируются по статьям калькуляции. Классификация по калькуляционным статям расходов служит основной для разработки калькуляции себестоимости отельных видов продукции (работ и услуг), всей товарной продукции предприятия.

Калькуляционные статьи затрат:

сырье и материалы;

возвратные отходы;

полуфабрикаты, покупные изделия;

затраты на основную заработную плату производственных рабочих;

топливо и энергия на технологические цели;;

единый социальный налог и страховой тариф;

расходы на подготовку производства;

общепроизводственные расходы;

общехозяйственные расходы;

потери от брака;

прочие производственные расходы;

коммерческие расходы.

19. Сущность малого бизнеса и его значение на современном этапе развития РФ. Учредительные документы малого предприятия, их основное содержание.

Предпринимательство и бизнес – это самостоятельная, инициативная деятельность отдельных граждан, осуществляемая ими на свой страх и риск под имущественную ответственность и направленная главным образом на получение экономической выгоды в форме прибыли.

Малый бизнес в России медленно и непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики, становясь органической ее частью.

Рост малого бизнеса в непростых условиях общего экономического развития России свидетельствует о его внутреннем потенциале.

Что же называют малым бизнесом? Однозначного определения нет. Обычно его связывают с объемом деятельности и численностью работающих на предприятии. Именно по этим критериям и различают малый, средний и крупный бизнес. В разных странах эти критерии отличаются, но чаще всего используется следующее деление предприятий:

• крупное – предп<