Опишите, какова последовательность действий при разработке организационной структуры. Назовите основные типы организационных структур.
Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.
Первый этап -- определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.
Второй этап - организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарат» управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятии решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности. Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления; методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом.
Третий этап -- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся Авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.
Линейная структура основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководителя. Здесь все полномочия прямые (линейные), они исходят от высшего звена управления к низшему. Характерна для мелкого бизнеса. Главная ее черта -- единство распорядительства. В числе преимуществ линейной организации; ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота понимания и использования, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации -- жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту организация.
Функциональной структуре присуща подчиненность производственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления. Ввиду нарушения принципа единства распорядительства она в «чистом виде» практически не применяется в бизнесе. Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм. Наиболее распространенным подходом к построению организации является линейно-функциональный, или смешанный. Линейно-функциональная структура сочетает преимущества линейной и функциональной структур, представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом фирмы. Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом. Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Важно подчеркнуть, что формирование руководящего звена любой организации определяется особенностями хозяйственной деятельности организации и заключается в подборе заместителей первого лица.