Виды и особенности корпоративных стратегий
Важнейшим механизмом развития корпораций выступает стратегическое управление, обеспечивающее сбалансированность развития, как за счет максимальной внутренней интеграции, так и за счет рационального сочетания внутренних факторов и внешнего окружения.
Управление современной корпорацией – это в первую очередь управление определенным набором сфер бизнеса с целью получения синергетических эффектов, называемых в стратегическом менеджменте (теории стратегического управления) «стратегическими соответствиями».
Сбалансированное стратегическое управление корпорацией – это установление эффективного динамического равновесия между различными элементами, инструментом которого выступает стратегический менеджмент.
Современный уровень развития стратегического менеджмента характеризуется многообразием подходов к типизации стратегий, однако единого мнения по данному вопросу нет.
В основе типологии стратегий, предложенной Н.Н.Треневым, лежит специфика роста организации (рисунок 7.1.).
Стратегии обороны и поддержания статус-кво – это стратегии стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает во внимание новых угроз. Таким образом, можно утверждать, что данная стратегия эффективна лишь в случае относительной стабильности внешней среды.
Стратегия фокусировки на ограниченной или специальной возможности применяется при наличии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.
Стратегия сильного роста направлена на увеличении доли организации на перспективном рынке и (или) его захват.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Рисунок 7.1.
Основные типы стратегий /2/
|
Иную классификацию стратегий предложил Э.А.Уткин, среди которых выделены следующие виды стратегий: · Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.
· Стратегия роста – расширение компании, в большинстве случаев через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий).
· Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой (ее разновидностью являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную компанию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
В своей монографии В.Е.Мащенко приводит классификацию стратегий конкуренции в зависимости от уровня принятия решений (рисунок 7.2.).
В начале 1980 годов М.Портер разработал концепцию эталонных стратегий, в которой выделил конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий компании: либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений образуют четыре типа стратегий (рисунок 7.3.).
Спустя десятилетие Томпсон и Стрикленд предложили несколько иную классификацию стратегий:
· Стратегия лидерства по издержкам.
· Стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт).
· Стратегия оптимальных издержек (сочетание низких издержек при широкой дифференциации).
· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент рынка).
· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Одной из самых распространенных классификаций стратегических направлений является матрица И.Ансоффа, представленная на рисунке 7.4.
В соответствии с матрицей И.Ансоффа определяют четыре альтернативы:
· Проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках, используя существующую продукцию.
· Освоение рынка (развитие рынка) – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка, используя существующую продукцию.
· Разработка продукта (развития продукта) – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков.
· Диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Несмотря на различия в квалификационных признаках, применяемых разными авторами для типизации конкурентных стратегий, стратегии можно сгруппировать в четыре группы согласно классификации М.И.Кныша: виолентные (силовые), патиентные (нишевые), коммутантные («приспособительные») и эксплерентные («пионерные») стратегии (таблица 7.1.).
Таблица 7.1.
Сравнительная типология конкурентных стратегий /2/
| Авторы классифи-кации стратегий | Стратегия | |||
| виолентная | патиентная | Коммутант-ная | Эксплерент-ная | |
| М. Портер | Стратегия лидерства по издержкам | Стратегия фокусирования (на сегменте рынка) | Стратегия дифференциации | Стратегия фокусирования (на новых товарах) |
| И.Ансофф | Стратегия проникнове-ния на рынок | Стратегия развития рынка | Стратегия развития продукта | Стратегия диверсификации |
| А.А.Томп-сон, А.Дж.Стрикленд | Стратегия лидерства по издержкам | Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек | Стратегия концентра-ции на узком сегменте рынка на основе дифференциации | Стратегия дифференциации |
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении корпорации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется низкими издержками производства и низкой ценой производимой продукции (услуг).
Патиентные стратегии предполагают ограничение ассортимента и объема выпуска при одновременном внимании к ее качеству.
Коммутантные стратегии направлены на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.
Эксплерентные стратегии ориентируют компанию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на новые товары и услуги.
Таким образом, можно отметить, что существуют различные подходы к классификации корпоративных стратегий. Обобщая материалы, опубликованные по стратегическому управлению корпорациями дадим следующее определение корпоративной стратегии.
Корпоративная стратегия это модель долгосрочных действий корпорации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично развивающейся среде.
В зависимости от уровня управления в компании можно выделить следующие типы стратегий:
· корпоративный уровень - корпоративная стратегия – стратегия компании;
· уровень сфер бизнеса - бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – стратегия подразделения компании;
· функциональный уровень - функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования/ функционального направления деятельности;
· линейный уровень - оперативная/ производственная стратегия.
Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии являются выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры компании; разработка единой стратегической миссии подразделений. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности совпадает со стратегией отдельной бизнес-единицы. На корпоративном уровне принимаются стратегические решения о производстве товаров, выборе рынков, приобретениях и продажах отдельных единиц сфер бизнеса, слияниях и поглощениях, перепрофилировании.
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы. Стратегии сфер бизнеса разрабатываются руководителями дочерних акционерных обществ (дочерних компаний) с учетом направлений корпоративного развития.
Функциональный уровень стратегического управления призван определить направления развития финансовой, маркетинговой, инновационной и других сфер корпорации, а также организационных изменений и отдельных функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов, поиск эффективного поведения в рамках определенного функционального направления деятельности.
Линейный уровень, представленный территориально удаленными бизнес - единицами, разрабатывает стратегии решения задач узкоспециализированного производства. На этом уровне формируется оперативная/производственная стратегия, предусматривающая более узкие, конкретные меры, специфические шаги и подходы, направленные на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса, а также достижение оперативных стратегических целей.
Учитывая особенности корпорации, для сбалансированного корпоративного управления необходимо, чтобы все перечисленные корпоративные уровни находились во взаимозависимости и стратегическом соответствии.
Анализ опыта в области корпоративного развития позволил выделить следующие направления, составляющие сущность разрабатываемых стратегий:
1. сохранение (поддержание) достигнутого состояния (стратегия стабилизации);
2. обеспечение роста (внутреннего и внешнего);
3. изъятие вложений;
4. выход на международный рынок.
1. Поддержание достигнутого состояния оправдано для корпораций с длительным жизненным циклом продукции (отрасли тяжелого машиностроения). Однако длительное обращение к данной альтернативе грозит деградацией, так как такая стратегия не учитывает динамику внешней среды.
2. Стратегии роста могут быть реализованы за счет внутреннего и внешнего роста.
Стратегии внутреннего роста используют существующие сильные стороны, ориентируются на получения эффекта синергии, предусматривают расширение сферы корпоративного влияния, которая может быть реализована одной из альтернатив в соответствии с классификацией И.Ансоффа (таблица 7.1.: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация).
Диверсификация – это развитие корпорации посредством освоения новой продукции и новых рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: стратегия концентрической диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации. Компания может также диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологий.
Возможные альтернативы реализации стратегии роста посредством диверсификации приведены в таблице 7.2.
Таблица 7.2.
Матрица альтернатив диверсификации /2/
| Внутреннее развитие | Внешнее развитие | ||||
| Горизонтальная диверсификация | |||||
| Рынок | Концентрический | Разрабатывать продукты (услуги), которые используются теми же покупателями на тех же рынках | Приобретать производства продуктов (услуг), которые используются теми же покупателями на тех же рынках | ||
| Конгломератный | Разрабатывать продукты (услуги), которые отличаются от существующих продуктов и реализуются на других рынках | Приобретать компании по производству продуктов (услуг), которые отличаются от существующих продуктов и реализуются на других рынках | |||
| Технология | Концентрическая | Разрабатывать продукты (услуги), при производстве которых применяются технологии, схожие с существующими | Приобретать компании по производству продуктов (услуг), при производстве которых применяются технологии, схожие с существующими | ||
| Конгломератная | Разрабатывать продукты (услуги), при производстве которых применяются технологии, отличные от существующих | Приобретать компании по производству продуктов (услуг), при производстве которых применяются технологии, отличные от существующих | |||
| Вертикальная диверсификация | |||||
| Вертикальная диверсификация | Прямая | Развивать сеть сбыта для реализации производимой продукции (услуг) | Приобретать сеть сбыта для реализации производимой продукции (услуг) | ||
| Обратная | Создавать собственное подразделение снабжения | Приобретать компании, поставляющие сырье | |||
Многие корпорации сделавшие ставку на диверсификацию и/или экспансию должны решать вопрос, каким именно способом завоевывать новые рынки. Из двух альтернатив – развивать собственное производство или купить/ слиться с уже существующим предприятием – зачастую выбирается второй способ. Стратегии, в основе которых применяется данный способ носят название корпоративные стратегии слияния и поглощения. Данные стратегии выделяют в отдельную группу в связи с присущими им особенностями, наиболее значимой из которых является наличие многочисленных рисков, связанных с их практической реализацией. Известно, что 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и заканчиваются продажей ранее приобретенных производств или, что еще хуже – к закрытию собственного бизнеса.
Ключевым фактором в выборе конкурентной стратегии являются финансовые воздействия. Степень воздействия различных стратегий внутреннего роста на финансовые результаты корпорации приведена в таблице 7.3.
Стратегия внешнего роста – реализуется посредством приобретений, слияний образования совместных предприятий и предусматривает интеграцию в рамках существующей цепочки создания стоимости - от производителей сырья до конечных потребителей. Развитие бизнеса по такой стратегии связано со следующими формами интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговой, аутсорсинговой и виртуальной.
Таблица 7.3.
Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста /2/
| Финансовые критерии | Стратегии внутреннего роста | |||
| проникновение на рынок | развитие рынка | развитие продукта | диверсификация | |
| Необходимые финансовые ресурсы | Умеренные | Умеренные до значитель-ных | Значитель-ные/ очень значитель-ные | Очень значитель-ные |
| Уровень ожидаемой финансовой отдачи | Умеренный | Умеренный до высокого | Очень высокий | Очень высокий |
| Распределе-ние финансовой отдачи во времени | Средний до долгосроч-ного | Краткосроч-ный | Долгосроч-ный | Долгосроч-ный |
| Существова-ние финансовой синергии | Нет | Есть | Возможно | Есть |
| Степень связанного со стратегий риска | Низкая | Умеренная до высокая | Очень высокая | Высокая |
Стратегия внешнего роста – реализуется посредством приобретений, слияний образования совместных предприятий и предусматривает интеграцию в рамках существующей цепочки создания стоимости - от производителей сырья до конечных потребителей. Развитие бизнеса по такой стратегии связано со следующими формами интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговой, аутсорсинговой и виртуальной.
Инсорсинговому типу интеграции соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции путем ее продвижения от производителя к потребителю, товарно-ресурсный тип конкуренции, материально-вещественный тип инвестирования. При реализации данного способа интеграции важно определит границы внутренних (вспомогательных) бизнес-процессов корпорации. Стратегии внешнего роста с применением интеграции инсорсингового типа называют стратегиями интеграции (таблица 7.4.).
Таблица 7.4.
Стратегии интеграции /2/
| Стратегия | Содержание |
| Прямая интеграция (вперед идущая интеграция) | Приобретение в собственность или получение контроля за работой дистрибьюторов и продавцов |
| Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под контроль производителей (поставщиков) сырья |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под контроль деятельность конкурентов |
Аутсорсинговому типу интеграции соответствует открытый способ производства; комбинированный тип управления (с преимуществом внешнего управления и элементами самоуправления); встречный тип реализации продукции, производимой на заказ; функциональный характер кооперации; комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции. При реализации данного способа интеграции необходимо определить и выделить функции, которые будут выполняться сторонними организациями. Стратегии внешнего роста с применением интеграции аутсорсингового типа называют стратегиями кооперации (таблица 7.5.).
Таблица 7.5.
Стратегии кооперации /2/
| Стратегия | Содержание |
| Прямая контрактация | Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнение отдельных функций маркетинга и сбыта товаров и услуг |
| Обратная контрактация | Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнение отдельных производственных и обслуживающих функций |
| Совместное производство | Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций |
Для виртуального способа интеграции характерны распределенный тип производства; самоуправление, информационно-логический тип кооперации; функциональный вид конкуренции. Стратегии внешнего роста с применением интеграции виртуального типа называют стратегиями распределения бизнес-функций.
3. Стратегии изъятия вложений характеризуются прекращением инвестирования средств; предусматривают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие стратегические альтернативы:
· экономия – может включать политику снижения затрат, поиск (создание) дополнительных источников доходов, сокращение активов или комбинированные действия;
· сдвиг - включает принятие новой стратегической позиции для отдельного типа товара или услуги, высвобождение ресурсов и направление их в другую бизнес-сферу;
· изъятие вложений – заключается в продаже части бизнеса с целью получения дополнительных ресурсов;
· ликвидация – предполагает продажу бизнеса либо целиком, либо по частям одному или нескольким покупателям и называется стратегий последнего средства.
Множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций, можно разделить на оборонительные и наступательные.
Наступательные причины изъятия инвестиций являются реакцией менеджмента на прогнозную оценку будущих событий (перспектив развития бизнеса).
Оборонительные причины изъятия инвестиций представляют собой реакцию менеджмента корпорации на происходящие события.
Принятие решения об изъятии требует от менеджмента всестороннего рассмотрения и анализа множества факторов структурного, стратегического и управленческого характера. Содержание такого исследования было предложено Дж.Томпсоном в 1989 году:
· проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);
· провести анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможности получения конкурентного преимущества;
· определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены (перераспределение ресурсов);
· выделить потенциал (возможности) изъятия инвестиций из какого-либо рентабельной сферы бизнеса корпорации для инвестирования в более перспективные (выгодные) сферы бизнеса (перераспределение инвестиций);
· оценить затраты, связанные с прекращением деятельности, и сравнить их с затратами на продолжение деятельности, хотя и с малой его отдачей;
· определить существуют ли серьезные препятствия к выходу из бизнеса и с какими затратами связан такой выход;
· оценить вклады изымаемого подразделения в общую синергию и общую стоимость корпорации;
· рассмотреть возможность удовлетворения потребностей существующих потребителей продукции (услуг) рассматриваемой сферы бизнеса за счет альтернативных товаров (услуг) корпорации;
· оценить возможную потерю в процессе изъятия имеющихся материальных и нематериальных выгод от специализации и диверсификации компании;
· найти подходящего покупателя, при этом учитывая то, что потенциальный приобретатель не должен иметь возможностей использовать приобретаемое предприятие для создания угрозы остающимся в корпорации сферам бизнеса.
Изъятие вложений – сложное решение для менеджмента любой корпорации. Эффективное изъятие инвестиций, отмечал Г.Дэлвин, - это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры.