Обеспечение финансовыми ресурсами

Обеспечение финансовыми ресурсами и условия ихполучения играют важную роль в разработке финансовойполитики фирмы или производственного отделения.

Первостепенное значение имеет определение источников финансирования, кото­рые делятся на внутрифирменные и внешние. Внутрифирменными источниками финансирования могут быть: средства, получаемые в централизованном порядке целевым назначением (на НИОКР, строительство новых объектов, внедрение новой продукции и организацию массового производства) на основе решений высшего уровня управления; средства, образующиеся на счетах производственного отделения путем аккумуляции амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли, ко­торыми может распорядиться управляющий производственным отделением в уста­новленных ему лимитах и на определенные и согласованные с высшим руково­дством цели; средства, получаемые в виде займов и кредитов от материнской и дру­гих родственных компаний.

К числу внешних источников финансирования относятся займы и кредиты, по­лучаемые у коммерческих банков, специальных финансовых учреждений. Руково­дитель производственного отделения может самостоятельно решать вопрос о крат­косрочных займах и кредитах, между тем как за получением долгосрочных займов он не может непосредственно обратиться в банк, не получив соответствующих га­рантий у высшего руководства.

При разработке финансовой политики в отношении источников финансирова­ния всегда приоритетное значение отдается внутренним источникам, формируемым как на высшем уровне управления, так и на уровне производственного отделения, имеющего свой финансовый бюджет и баланс. К числу внутренних источников фи­нансирования относятся также средства, получаемые от специализированных до­черних финансовых компаний.

На практике обычно производственное отделение для обеспечения своей хозяй­ственной деятельности использует одновременно различные источники финансиро­вания. Причем общая сумма необходимых отделению финансовых средств опреде­ляется при составлении годового бюджета. Одновременно решается вопрос о том, где их наиболее выгодно получить.

Обеспечение квалифицированными кадрами

Существует много разновидностей структуры управления предприятием. Организация обычно возглавляется директором либо президентом. В большинстве крупных предприятий есть и президент, осуществляющий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным управлением. Чаще всего директор имеет несколько заместителей по отдельным направлениям деятельности предприятия (по материально-техническому обеспечению, по производству, по кадрам и др.). В структуре предприятия выделяют отделения, цехи, участки и другие подразделения, каждое из которых имеет свои органы управления.

В современных условиях вызывает определенные трудности обеспечение высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала. В первую очередь это связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требуют соответст­вующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современ­ных условиях имеют подготовка и переподготовка кадров, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.

Управлением производственным процессом

Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формули­руемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателя­ми прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уров­не определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены за­данные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкрет­ной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если предпри­ятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство начато, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактиче­ском уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и мате­риалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в основном проектировании.

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения произ­водственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представляет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и примени­мость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых пред­приятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в техноло­гии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное положение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологи­ческим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

Планирование выпуска продукции, или оперативно-производственное планирование (production planning) предполагает систематическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок, работы людей и оборудования и потребности в материалах на ос­нове норм выработки, сроков поставок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агре­гированное) и календарное планирование.

Для сводного (агрегированного) планированиятребуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускае­мый производственный системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

· стратегия постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

· стратегия переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

· стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на практике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких стратегий.

Календарное планированиеохватывает определенный период времени и предусматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового пе­риода определяются объем производства и количество работников.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие ре­шения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения со­вокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупного спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учитываемых в стоимости продукции издержках:

· на хранение готовой продукции;

· ведение портфеля заказов;

· оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

· передачу части работ субпоставщикам;

· найм и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает вы­бор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в свя­зи с изменением объема совокупного спроса.

Вариант 1 предусматривает постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы, т. е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска продукции регулируется путем увеличения или уменьшения запа­са произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низ­кими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

Вариант 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при посто­янной численности рабочей силы, т. е. объем выпуска продукции изменяется в за­висимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется организа­цией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предостав­лением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Вариант 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при пере­менной численности рабочей силы, т. е. в соответствии с изменениями объема производства происходит найм дополнительной рабочей силы или увольнение рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифи­цированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпус­каемой продукции и вида производственной системы.

Организация работы по планированию производства предполагает:

· создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

· выработку цели и ее формулирование;

· разработку мер по достижению поставленной цели;

· определение последовательности осуществления перечисленных работ и мероприятий;

· распределение ресурсов (материалы, оборудование, рабочая сила) между намечаемыми мероприятиями;

· определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

· пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемлемого варианта;

· создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, контроль и регулирование плана.

Система управления производством в целом может считаться эффективной только в том случае, если она повышает заинтересованность фирмы в ускорении технологического развития производства.