Рынок трудовых ресурсов в переходной экономике России

Рынок трудовых ресурсов

Рынок труда - совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок рабочей силы включает социально-экономические отношения занятых и незанятых работников, т.е. все экономически активное население страны. Таким образом, в этот рынок включаются безработные.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся). Основная функция рынка трудовых ресурсов состоит в перераспределении рабочей силы между отраслями и сферами производства и обеспечении работой незанятого в данный момент населения.

Трудовые ресурсы — население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин — от 16 до 59 лет, для женщин — от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Экономически активное население (рабочая сила) — это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность экономически активного населения включает занятых и безработных.

Основными компонентами рынка трудовых ресурсов являются:

• совокупный спрос или общая потребность экономики в наемной рабочей силе;

• совокупное предложение, включающее всю наемную рабочую силу из числа экономически активного населения;

• стоимость (цена) рабочей силы;

• конкуренция (между работниками, работодателями, работни­ками и работодателями);

• резервирование рабочей силы.

Различают эффективный спрос, определяемый числом экономически целесообразных рабочих мест, и совокупный спрос, включающий в себя заполненные работниками неэффективные рабочие места. Разница между эффективным и совокупным спросом представляет собой излишнюю численность занятых, составной частью которой является скрытая безработица.

Предложение рабочей силы на рынке труда имеет три основные составляющие:

1) лица, не занятые трудовой деятельностью и ищущие работу;

2) лица, намеревающиеся сменить место работы;

3) лица, желающие трудиться в свободное от работы или учебы время.

Элементы рынка трудовых ресурсов

Рабочая сила - способность человека к труду, т.е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые на­правлены на производство товаров и услуг. Различают интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый труд.

Стоимость рабочей силы - это цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т.е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Процесс превращения трудовых ресурсов проходит три стадии:

1. наличие потенциального трудоспособного населения;

2. профессиональное обучение с занятием рабочих мест на предприятиях;

3. рабочая сила, реализуемая в производстве и создающая потребительскую стоимость.

Трудовой потенциал человека

Трудовой потенциал работника — это совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.Трудовой потенциал, по мнению Б.М. Генкина, состоит из следующих компонентов: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организован­ность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени. А также нравственность, активность, творческий потенциал и ресурсы рабочего. Кроме того, в трудовой потенциал следует внести такие моральные качества, как вос­питанность, доброжелательность, культурность, порядочность, скромность, честность, человечность, аккуратность, компетентность, ответственность, самостоятельность, трудолюбие, энергичность.

В компоненты трудового потенциала работника включаются такие понятные характеристики труда, как производительность (денежная выработка), результативность (число единиц продукции в единицу времени), мастерство (квалификация с определенным разрядом), эффективность (отношение прибыли к затратам) и др. Состав компонентов трудового потенциала должен быть доказательным, имеющим количественные критерии измерения, и характеризовать любые виды труда (физический и интеллектуальный, прибавочный и непроизводительный). Такой состав компонентов должен быть определен путем экспертного опроса широкого круга ученых в области экономики труда и управления персоналом.

АИС «Кадры»

В широком смысле автоматизированная информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.

Автоматизированные информационные системы (АИС) управления персоналом призваны решать комплексы задач: работа с персоналом; социологические исследования; психологические аспекты работы с персоналом; нормирование и оплата труда; планирование трудовых показателей; организация труда; социальное и медицинское обслуживание и др. Характерной компьютерной системой, относящейся к этому направлению, является АИС «КАДРЫ». Адаптированная к рабочему месту со­трудника кадрового аппарата названная система предназначается для автоматизации процесса управления кадровым составом.

Применение АИС «КАДРЫ» позволяет в диалоге с компьюте­ром:

- накапливать и анализировать информацию по кадровому со­ставу;

- производить расчеты по выслуге лет, связанные с присвоени­ем очередных званий и уходом на пенсию;

- использовать информацию, хранящуюся в памяти ЭВМ, для автоматизации процесса подготовки кадровых документов;

- хранить и использовать справочную информацию как по лич­ным делам, так и регламентирующую работу с кадрами;

- осуществлять эффективный контроль со стороны руководите­лей кадровых подразделений за состоянием кадровой работы.

АИС реализует следующие функции:

* ввод документов с возможностью символьного и цифрового представления информации, синтаксического и логического контро­ля; использование различных форм ввода документа;

* поиск документов по совокупности значений одного и (или) нескольких реквизитов; последовательный или прямой доступ к дан­ным, в зависимости oi заданного поискового предписания; использо­вание итерационного подхода при выборе данных;

* вывод полученной при поиске информации на экран видео­терминала, печатающее устройство в виде отдельных первичных до­кументов по произвольной форме (анкетный вид), списка первичных документов по произвольной совокупности реквизитов (табличный вид), статистических данных.

Система предусматривает адаптацию к конкретному пользова­телю, содержит удобные средства задания конфигурации, имеет воз­можность графического представления исходных данных.

Дальнейшее развитие АИС «КАДРЫ» заключается в создании на ее основе системы поддержки кадровых решений, содержащей ин­теллектуальную составляющую, которая предоставляет возможность работать с качественной, субъективной информацией и ориентиро­ваться на неподготовленного пользователя.

АРМ кадровика

Автоматизированное рабочее место (АРМ) работника кадровой службы — совокупность организационно-программных технических ресурсов, обеспечивающих специалисту по персоналу сбор данных и автоматизацию управленческих функций в области управления персоналом.

АРМ отлича­ется от АИС большими функциональными возможностями, включает (либо позволяет легко использовать) в качестве составных частей такие прикладные программы, как тексто­вые редакторы, электронные таблицы, средства деловой графики и т.п. Комплекс задач по управлению персоналом, решаемых на базе АРМ, включает

- учет приема, перемещения и увольнения персона­ла;

- оформление приема кадров, перевода, отпуска, командировки, увольнения;

- ведение базы данных (БД) кандидатов на вакантные должности;

- наполнение БД по кандидатам;

- получение отчета по заявке на вакантную должность и отчетной документации;

- ведение штатного расписания.

На практике реализация в информационной системе организации функций управления персоналом требует наличия следующих составляющих программного обеспечения:

1) Модуль кадрового учета — для поддержки непосредственной работы менеджера кадровой службы.

2) Модуль управления штатным расписанием — для планирования численности работников и фонда заработной платы. Модуль расчета заработной платы — для распределения и расчета заработной платы.

3) Система управления документами (СУД) — для документального обеспечения управления персоналом.

4) Экспертные системы — для проведения аналитических иссле­дований.

5) Юридическая справочная система — для соблюдения всех пра­вовых норм и выполнения инструкций.

Среди справочно-информационных систем, содержащих юридическую информацию для работников кадровых служб, наибольший интерес и практическую ценность представля­ют справочно-информационные системы законодательных актов: «Гарант» и «КонсультантПлюс». Система ГАРАНТ — это специ­ализированные правовые блоки по всем разделам федерального законодательства и 140 правовых блоков по законодательству субъектов Федерации. «КонсультантПлюс» предлагает как информационные банки, содержащие нормативные документы федерального законодательства, так и банки аналитических и консультационных материалов.

Для подбора персонала сотрудники кадровой службы могут об­ратиться в базы данных служб занятости или профсоюзных орга­низаций через глобальную сеть. Кроме того, организация может разместить объявления о вакансии на соответствующем сайте в Интернете.

Технология самоменеджмента

Персональный менеджмент (самоменеджмент) — это целенаправленное и последовательное применение практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

В управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, т.е. способность планировать, организовывать, делегиро­вать, стимулировать, координировать и контролировать.

Сущность системы персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам человека, его способности управлять собой:

· Личная организованность, пунктуальность.

· Самодисциплина.

· Постоянная целенаправленная деятельность.

· Знание техники личной работы и научной организации труда.

· Мотивация человеческого потенциала на реализацию жизненных целей.

· Способность быть здоровым и работоспособным.

· Способность сформулировать и реализовать жизненные цели.

· Личный самоконтроль

Система персонального менеджмента включает шесть процедур:

1) Постановка цели — анализ и формирование личных целей, выбор количественных критериев их достижения. Цель должна быть объективной и отвечать возможностям.

2) Сбор и обработка информации — обзор условий и факторов, могущих оказать влияние на процесс достижения цели.

3) Планирование — разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. При непосредственной разработке плана не следует сильно его детализировать — держите в голове весь план целиком. В планировании могут быть допущены и отклонения, которые следует сводить к минимуму. Это относится, например, к пер­воочередным целям, что же касается перспективных целей, то такие отклонения могут достигать больших величин и регулируются критериями достижения целей.

4) Принятие решений по предстоящим делам для достижения критериев управления.

5) Реализация решений и организация их исполнения включают составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач. Никогда не следует внедрять незаконченные планы.

6) Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости — корректировка целей).

Планирование — это совокупность таких действий, как исследование, аналитика и других для нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей. Планировать собственную деятельность нужно поэтапно, выполняя следующие процедуры:

1. Проанализировать бюджет времени.

2. Определить содержание планируемых дел.

3. Рассчитать время, необходимое для выполнения этих дел.

4. Составить план перспективных дел на год.

5. Разработать тематический список дел на месяц.

6. Составить план действий на неделю.

7. Записать текущие дела и составить рабочий план на день.

Существует ряд преимуществ письменной формы планирования:

- письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти;

- планы, которые держат в голове, легко отвергаются;

- письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе;

- вы меньше отвлекаетесь и больше занимаетесь только намеченными задачами;

- благодаря контролю результатов невыполненные дела не теряются (переносятся на следующий день);

- последовательное планирование обусловливает совершенство­вание вашей личной техники и методов работы;

- существует ясность относител ьно того, что надо сделать в тече­ние дня, вы стараетесь рационализировать свой труд и сознательно противодействовать помехам внутренней и внешней среды.

Контроль реализации жизненных целей:

1. Контроль процесса. Регулярно через равные промежутки времени необходимо проверять свои планы и организацию труда. Это поможет вам выявить «поглотителей времени», вредные привычки (длительные телефонные разговоры, неверные приоритеты, не­приятные отвлечения от работы).

2. Контроль результатов. Контроль над результатами труда должен проводиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов он должен осуществляться на промежуточных стадиях на всем протяжении процесса (промежу­точный контроль). Контроль результатов должен быть запланирован и проведен своевременно, чтобы можно было провести необходи­мые корректировки.

Рекомендации по форме одежды

Деловая одежда мужчины

1. На пиджаке должны быть две или три пуговицы, а ширина лацкана должна составлять 7,5 или 9 см. Рисунок ткани для мужских костюмов может быть разным — гладким, «елочкой», с тонкими светлыми полосками или с приглушенными клетками. Предпочтительны натуральные ткани. В разных ситуациях пиджак можно комбинировать с различными брюками. Большинство мужских костюмов, с жилетом или без, лишены такой универсальности. При выборе варианта одежды следует руководствоваться соображениями пропорций фигуры. Цвета пред­почтительно светло-коричневые, серые или темно-синие. Необходимо иметь 2—3 пары брюк из немнущегося материала (шерсть с лавсаном) под цвет пиджака. Брюки черного цвета по­дойдут к любому пиджаку.

2. Рубашки должны быть светлее костюма и галстука. Однотонные сорочки, например белые или голубые, — вот основные консервативные варианты мужских рубашек, причем белый цвет вызывает у собеседника больше доверия. Вполне приемлема тонкая красная или синяя полоска. Менеджеры, работающие в менее консервативных сферах бизнеса, могут носить рубашки пастельных тонов, бледно-розовые, а также светлые однотонные с белым воротником и манжетами. Рубашки с коротким рукавом, как правило, неприемлемы.

3. Галстуки, как некрупные аксессуары, могут быть единственной деталью гардероба, которая позволяет деловым мужчинам следовать моде и выражать свою индивидуальность. Обязательным условием является высокое качество изделий, причем лучше всего смотрятся шелковые галстуки.

4. Кожаные ботинки со шнурками черного или темно-коричневого цвета идеально подойдут к деловому костюму. Свободные легкие туфли во многих сферах бизнеса чаще всего рассматриваются как слишком несерьезные. Для менее консервативных отраслей они приемлемы в комбинации с джемпером и брюками. В большинстве ситуаций неприемлемым вариантом будут двухцветные туфли, белые ботинки, а также более светлая, чем ваш костюм, обувь. Носки должны закрывать икры ног. Лучше носить однотонные носки; они должны быть темного цвета.

5. Бумажник должен быть бордовым, черным или коричневым и сшит из высококачественной кожи. Обручальное кольцо или кольцо с печаткой будут смотреться неплохо в отличие от больших камней и блестящего золота. Носите простые наручные часы, не используйте браслеты, булавки или серьги. Крестики и цепочки не должны быть видны. Запонки и пряжка на ремне должны быть маленькими и строгими. Плащ или пальто должны закрывать колени, а зонт должен быть черным или коричневым.

Деловая одежда женщины

Важнейшей чертой женского делового костюма является кон­серватизм при достаточно широкой цветовой гамме. Одежда должна быть тщательно выглаженной, без катышек и затяжек.

1. Костюмы лучше из натуральных тканей. Деловым стилем считаются черный и белый цвета. Жакет должен быть слегка приталенным. Пиджак может быть однобортным или двубортным, чуть выше или чуть ниже линии бедер. Пуговицы должны быть в тон костюма. Юбка должна быть прямой и зауженной книзу. Оптимальная ее длина – до середины колена, но может быть чуть выше или чуть ниже. Что же касается тканей, то предпочтение следует отдать букле, бархату, твиду, шерсти. Не стоит носить одежду из вискозы и ткани стрейч. Цвет может быть черным, коричневым, бордовым, бежевым или темно-синим.

2. Обувь деловой женщины обязательно должна быть хорошего качества. Она всегда должна быть чистой. В офисе полагается пользоваться сменной обувью. Предпочтительнее будут классические туфли черного цвета. От босоножек в офисе нужно отказаться. Кроме того, в любое время года в офисе нужно носить колготки. Они должны быть телесного цвета, без затяжек. На всякий случай при себе всегда нужно иметь сменную пару колготок.

3. Украшения, которые надеваются в офис, должны быть чуть заметны. Это придаст образу элегантности. Желательно отказаться от бижутерии. Хорошо, если получится подобрать какие-то контрастные элементы, к примеру, яркий шейный платок, сумку или зонт.

Делегирование полномочий

Делегирование - это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. На практике процесс деле­гирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и при­нятие полномочий, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руко­водителя, то делегирование не происходит.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, доста­точные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью (принцип соответствия). Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий:

1. Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры.

2. Аппаратные полномочия связаны с усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и спе­циализацией руководства. В результате сформировался управленческий аппарат, главное назначение ко­торого — помощь линейным руководителям в принятии и реализа­ции решений. Технология делегирования включает следующее: вы­бор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, конт­роль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствова­ния рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в ряде ситуаций.

- Подчиненный может эту работу выполнить лучше руково­дителя.

- Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой.

- Делегирование происходит в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв.

- Необходимо освободить время для более важных проблем.

- Проводится изучение коллектива путем выявления деловых качеств, по­ручая решение тех или иных задач.

- Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время.

Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно пого­ворите, посоветуйтесь с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для вы­полнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу.

7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости веж­ливости, культуре своего поведения и чувстве собственного досто­инства подчиненного.

10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.

12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи.

15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее пред­ставления.

16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое за­дание на вас.

18. Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руково­дителя не уменьшается.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь уронить свой авторитет;

• недоверие к исполнению поручения;

• ворчливость;

• умаление роли подчиненного.

Рынок трудовых ресурсов

Рынок труда - совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок рабочей силы включает социально-экономические отношения занятых и незанятых работников, т.е. все экономически активное население страны. Таким образом, в этот рынок включаются безработные.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся). Основная функция рынка трудовых ресурсов состоит в перераспределении рабочей силы между отраслями и сферами производства и обеспечении работой незанятого в данный момент населения.

Трудовые ресурсы — население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин — от 16 до 59 лет, для женщин — от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Экономически активное население (рабочая сила) — это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность экономически активного населения включает занятых и безработных.

Основными компонентами рынка трудовых ресурсов являются:

• совокупный спрос или общая потребность экономики в наемной рабочей силе;

• совокупное предложение, включающее всю наемную рабочую силу из числа экономически активного населения;

• стоимость (цена) рабочей силы;

• конкуренция (между работниками, работодателями, работни­ками и работодателями);

• резервирование рабочей силы.

Различают эффективный спрос, определяемый числом экономически целесообразных рабочих мест, и совокупный спрос, включающий в себя заполненные работниками неэффективные рабочие места. Разница между эффективным и совокупным спросом представляет собой излишнюю численность занятых, составной частью которой является скрытая безработица.

Предложение рабочей силы на рынке труда имеет три основные составляющие:

1) лица, не занятые трудовой деятельностью и ищущие работу;

2) лица, намеревающиеся сменить место работы;

3) лица, желающие трудиться в свободное от работы или учебы время.

Элементы рынка трудовых ресурсов

Рабочая сила - способность человека к труду, т.е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые на­правлены на производство товаров и услуг. Различают интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый труд.

Стоимость рабочей силы - это цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т.е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Процесс превращения трудовых ресурсов проходит три стадии:

1. наличие потенциального трудоспособного населения;

2. профессиональное обучение с занятием рабочих мест на предприятиях;

3. рабочая сила, реализуемая в производстве и создающая потребительскую стоимость.

Рынок трудовых ресурсов в переходной экономике России

Формирование российского рынка труда в 1990-е гг. происходило в условиях, когда экономическая система продолжала носить черты переходной. Особенностью этого процесса был низкий (особенно вначале) уровень безработицы, несмотря на экономический спад.

К середине 1990-х гг. рынок труда в России в основных чертах сформировался; именно благодаря ему осуществлялось размещение работников по рабочим местам. Их перераспределение происходило внутри отраслей и предприятий, а не за счет изменения соотношения занятых и безработных. Выросла текучесть кадров, отражая рост трудовой мобильности и исчезновение прежних методов удержания персонала. Развивались региональные рынки труда с различными уровнями доходов и занятости.

В течение 1990-х гг. в экономике страны происходили огромные изменения в структуре собственности: значительно выросла доля приватизированных и частных предприятий. Несмотря на значительное сокращение в этот период общей численности занятых, количество работников частных предприятий выросло к 1995 г. до 28,3 млн чел.

В современной России малый бизнес мобилен и динамичен; развиваясь практически без поддержки государства, он втягивает в свою орбиту людей, склонных к риску, молодежь, в том числе образованную и энергичную. С другой стороны, часть людей, пришедших в малый бизнес, рассматривает его скорее как средство выживания и не имеет к нему призвания. И наконец, еще одна группа бизнесменов тесно смыкается с криминальными структурами, работает на грани или за гранью закона. Развитие малого бизнеса, казалось бы бурно начавшееся в конце 80-х и начале 90-х гг. XX в., с середины 90-х затормозилось. Реальная помощь малому бизнесу, который мог бы решить немало проблем в сфере занятости, не оказывалась и не оказывается из-за экономических, политических, юридических, психологических и иных причин.

Основные факторы, мешающие российскому рынку труда развиваться и быть более эффективным: низкая цена труда, безработица, бедность, глубокие структурные диспропорции, неразвитость инфраструктуры, слабость профсоюзов, низкая трудовая мобильность работников и их незащищенность (в том числе от дискриминации), недоверие к государству, социальный пессимизм, депопуляция, «утечка умов», недостатки институциональной среды.

Очевидно, что часть этих проблем, особенно относящихся к сфере социальной психологии, носит долговременный характер; многие экономические проблемы также не могут быть преодолены быстро (бедность, структурные диспропорции и др.). Важнейшим условием решения таких проблем, как снижение безработицы, повышение мобильности, усиление роли профсоюзов и др., является осуществление последовательной государственной политики, направленной на укрепление институциональной среды российского рынка труда, которая к концу 1990-х гг. превратилась в серьезное препятствие экономическому росту.