Методами функционального подхода к управлению предприятием

Управление предприятиями любой отрасли экономики находится на стыке различных областей знаний. Диапазон мнений специалистов варьирует от полного отрицания значимости организационно-экономических аспектов до идентификации каждой управленческой функции и отдельного работника. Практика работы предприятий в условиях жёсткой конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития хозяйствующего субъекта из-за снижения комплексности и целенаправленности управления; преобладания краткосрочных целей в ущерб стратегическим; сокращения активности инновационных процессов; недостаточной координации функций производства, маркетинга, логистики. Важно приспосабливать управленческий аппарат предприятий к требованиям динамично развивающейся рыночной среды.

В последние годы в странах с развитой рыночной экономикой переходят от функционального метода к процессному(1). Процессный метод ориентирован прежде всего на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов (или услуг), представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Бизнес-процессный подход в менеджменте предполагает такую организацию деятельности предприятия, в основу которой положено разграничение деятельности на отдельные бизнес-процессы, а управленческой системы — на блоки управления. При этом любое предприятие рассматривается как бизнес-система, включающая связанное множество бизнес-процессов, имеющих параметры входа и выхода, конечные цели которых, замыкаются на выпуске продукции. Схематично данную систему можно рассматривать как цепочку работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В эту цепочку обычно входят функции, которые выполняются структурными подразделениями различных уровней организационной структуры предприятия.

(1) Он основан на системном подходе к организации (предприятию), при котором в качестве базовых принимаются такие принципы, как: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента; взаимная ответственность за результаты хозяйственной деятельности всех участников управленческих звеньев; эффективная система мотивации персонала; снижение значимости и силы действия бюрократического механизма.

Основными чертами процессного подхода являются: широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение количества уровней принятия решений; повышенное внимание к качеству продукции или услуг и работы предприятия; формализация технологий выполнения бизнес-процессов с целью их автоматизации.

Основу для их классификации составляют три базовые группы [1, 4, 7, 8]:

· основные бизнес-процессы ориентированы на производство продукции (или оказание услуги), представляющей ценность для клиента и обеспечивающей получение дохода для предприятия;

· обеспечивающие бизнес-процессы — вспомогательные процессы (значительно превышающие число основных), являющиеся поставщиками всех видов необходимых ресурсов, которые предназначены для выполнения основных бизнес-процессов;

· бизнес-процессы развития и управления.

Значимость каждого из них выявляется на стадии системного описания процессов. Одновременно происходит освобождение от лишней, выполняемой по привычке деятельности. На основании результатов этого этапа выбираются ключевые процессы, что необходимо для создания информационной системы предприятия. Общая модель процессной деятельности предприятия представлена на рисунке.

В бизнес-процессном управлении выделяются ключевые элементы:

· вышестоящий руководитель — должностное лицо, которое планирует и несёт ответственность за результаты осуществления сети процессов или её части, ведёт анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности;

· собственник процесса — должностное лицо, наделённое правами, располагающее зоной ответственности и полномочиями и имеющее в своём распоряжении ресурсы. Собственник процесса получает плановые задания и показатели от вышестоящего руководителя, регулярно отчитывается перед руководством о ходе процесса, предлагает проекты корректирующих и предупреждающих воздействий в области процессного управления, в рамках своей компетенции;

· технология процесса — порядок выполнения разных видов деятельности по преобразованию входов в выходы;

· система показателей процесса — параметры продукта, измерители его эффективности, удовлетворённости потребителей;

· управление процессом — деятельность собственника процесса, связанная с анализом данных о ходе его протекания и принятием управленческих решений;

· ресурсы процесса — информация и материальные ресурсы, которые собственником процесса распределяются при планировании работ и учитываются при расчете его эффективности (соотношения затрат и результатов);

· границы процесса — установленная зона ответственности и компетенции владельца процесса;

· бизнес-функция — вид деятельности предприятия, которой свойственен набор (состав) показателей.

Важной характеристикой является размер процесса, который требует экономических ограничений, среди которых, например, число центров учёта затрат или источники их формирования по разным направлениям деятельности предприятия. Количество таких центров и состав необходимых показателей должны быть небольшим, чтобы не усложнять процедуру учёта и определения результатов. Одновременно нужно обеспечить всесторонний мониторинг процессного управления. В соответствии с назначением выделяют две группы показателей: 1) для оценки эффективности процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени); 2) для удовлетворённости результатами процесса.

Управление бизнес-процессом заключается в том, что его собственник должен с установленной периодичностью контролировать жизнь процесса и принимать управленческие решения (особенно в случаях возникновения отклонений фактических параметров от требуемых). Собственник процесса ведёт оперативное управление, активно вмешиваясь в его ход, изменяя запланированное распределение ресурсов. При этом он меняет не только сами планы, но и сроки, а также требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией, требующей немедленного вмешательства. Замкнутый цикл управления известен как цикл Дёминга [2] P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act): «планирование — выполнение — проверка — управление (исправление)».

В ходе жизнедеятельности бизнес — системы выполнение бизнес-процессов обеспечивает достижение совокупности целей. В «дереве целей» каждая цель имеет вес и количественный или качественный критерий достижимости. Исходя из этого, существует реальная возможность построить «дерево показателей», то есть сформировать систему показателей для оценки эффективности выполнения бизнес-процессов, применение которой позволяет собственникам бизнес-процессов осуществлять их контроль.

Переход к процессному управлению может осуществляться двумя способами: эволюционным — путём внесения изменений в существующую функциональную систему и путём реструктуризации промышленного предприятия и реинжиниринга бизнес-процессов. Бизнес-инжиниринг предполагает современные технологии управления, основанные на формализованном, точном, полном и всестороннем описании деятельности предприятия путём построения базовых информационных моделей во взаимодействии с внешней средой. При бизнес-инжиниринге предприятие рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, взаимодействующая с внешней средой как с более широкой системой, определяющей миссию предприятия.

Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение промышленного предприятия по удовлетворению социально значимых потребностей рынка. Переход к процессному управлению организацией может быть выполнен двумя методами.

Первый метод(«системный», или «полный») основан на том, что первоначально необходимо выделить, классифицировать и описать бизнес-процессы в рамках традиционной функциональной структуры управления, а затем переходит к процессной структуре управления [4–6]. Он базируется на следующих основных положениях:

· выявление и классификация процессов, необходимых для системы менеджмента;

· определение последовательности этих процессов и их взаимосвязей (формирование сети бизнес-процессов в рамках существующей организационной структуры);

· определение критериев и методов, необходимых для обеспечения уверенности в том, что не только сами выделенные процессы, но и управление ими результативны;

· обеспечение ресурсами и информацией, необходимыми для поддержки исполнения этих процессов и их мониторинга;

· наблюдение, измерение бизнес-процессов и их анализ;

· реализация мероприятий, необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения бизнес-процессов.

Второй методбазируется на выделении в организации «сквозных» бизнес-процессов. Приверженцы концепции «сквозных» процессов обычно определяют бизнес-процесс как «целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса» [7]. Согласно их мнению в организации может быть выделено столько бизнес-процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Начало бизнес-процесса представляет собой описание входящих и исходящих документов, а также последовательности работ, выполняемых без закрепления за подразделениями предприятия исполнителей. Затем формализованные «сквозные» бизнес-процессы вписываются в новую организационную структуру (чаще матричного типа), построенную на процессном подходе к управлению. На основе этого метода описание идёт по следующему сценарию:

· создаются модели исходя из фактической ситуации;

· производится анализ данных моделей;

· разрабатываются модели улучшенного типа;

· проводится реорганизация реальной деятельности на основе усовершенствованных моделей;

· создается новая организационная структура на основе процессного подхода к управлению.

В таблице приводится сравнение двух методов перехода к процессному управлению организацией.

Проведённые на предприятиях хлебопекарной промышленности исследования [8] позволяют нам утверждать, что в любой действующей организации существование бизнес-процессов — объективная реальность. Однако, чтобы построить процессную структуру управления, бизнес-процессы нужно выделить, классифицировать и формализовать. Несмотря на сложность этой процедуры, такой подход доказал свою эффективность.