Тема 2. Основы организации производства

1 Организационная структура предприятия

2 Производственная структура

3 Пути совершенствования производственной структуры

4 Основные виды производственных процессов

5 Организация производственных процессов во времени и пространстве

6 Характеристика типов производств

Организационная структура предприятия –совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес–плана.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структурыпредприятия, т.е. влияющих на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния этих факторов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Влияние факторов на организационную структуру

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет на сложность организационной структуры уси ление (увеличение, повышение, углубление) фактора
1. Объем продаж 2. Номенклатура выпускаемой продукции 3. Показатель унификации продукции 4. Сложность продукции 5. Масштаб производства 6. Специализация производства 7. Кооперирование производства 8. Концентрация производства 9. Комбинирование производства 10. Развитие инфраструктуры региона 11. Международная интегрированность предприятия	Осложняет Осложняет Упрощает Осложняет Упрощает Упрощает Упрощает Осложняет Осложняет Упрощает Упрощает

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие организационные структуры управления:

1. бюрократическая (иерархическая);

2. бригад­ная;

3. матричная (штабная).

1) Особенностями бюрократической структуры управления яв­ляются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руково­дителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой струк­туры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками – отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

2) Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести:

а) ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

б) ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки;

в) повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих пер­вичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комп­лексные бригады из рабочих, инженеров,специалистов и менед­жеров, обладающие производственной самостоятельностью и пол­ностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: авто­номная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие.

3) Матричная структурауправления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений пред­приятия: по вертикали — заместителям руководителя по направ­лениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкто­рам) проектов (рис. 9)

Укрупненная структура комплексного объединения, имею­щего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 9, из которого следует, что ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за каче­ство выполнения работ по всем изделиям — функциональные руково­дители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют струк­туру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного, потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функцио­нальном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Формирование комплексных объединений позволит функциональ­ным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам — координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.