Концепция жизненного цикла предприятия и пути продления длительности этого цикла.

Наряду с концепциями жизненного цикла спроса, технологии и товара существует и концепция жизненного цикла предприятия. В соответствии с этой концепцией при руководстве аналогичной деятельностью одинаковыми методами срок существования предприятия при таком управлении будет не более 30-40 лет. Как такое может происходить с крупными предприятиями, которыми руководят многие выдающиеся люди? Это результат использования одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет. Весь персонал предприятия оказывается в неизменных рамках, повышается определенный формализм. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.

Между тем, за тридцать лет мир сильно изменился. Изменился и образ мыслей людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию и т.д.. Естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Причем этот срок в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее тридцати лет и имеет тенденцию сокращаться. На практике с изменением экономического окружения большинству компаний, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и другие элементы управления к меняющимся условиям.

1.2. Общемировые тенденции в совершенствовании управления промышленными фирмами.

В настоящее время и в сфере управления, и в сфере политики, и в технике происходят глобальные революционные процессы. Темпы изменений в 90-х годах были несравненно более высокими, чем в 80-х. Конкуренция становится всё более жёсткой, качество всех видов деятельности постоянно повышается.

Все виды деятельности становятся более глобальными, так как понятие географических границ постоянно размывается, конкуренция – главная причина укрупнения, в т.ч. слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание требуется уделять экологическим проблемам.

Недостаточно просто работать больше, чем в эпоху 80-х годов. Победителями в следующем десятилетии окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут.

Для того, чтобы компания функционировала таким образом, необходимо создать компанию, в которой нет барьеров между такими функциями, как разработка, производство и маркетинг, и между различными категориями работающих. Должны также исчезнуть и географические барьеры, сотрудники фирмы должны себя чувствовать одинаково комфортно, как в отделениях в других странах, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями должны быть подчинены только двум целям – обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, необходимо оказывать доверие всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе. Необходимы новые концепции управления. Роль управления не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.

При этом повышается роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач.

Победителями в 90-х годах окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком. Это те фирмы, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но где будут стимулировать их развитие.

Новые управленческие идеи.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава требует от руководителей фирм внимания к новым управленческим концепциям. Фирмы всё в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. В 1991г. американские фирмы затратили на такие консультации 13,9 млрд. долл., в два раза больше, чем пятью годами раньше. Продажи книг по бизнесу составили в 1991 г. 500 млн. долларов.

В последние годы возникли новые идеологии ведения бизнеса. Все большее значение приобретает мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал, как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы.

Фирма «Ксерокс» в 1992 г. провела реорганизацию согласно рекомендациям Д.Кадлера, президента консультативной фирмы Delta Consulting Group. Основной концепцией Д.Кадлера является создание автономных рабочих групп, работающих в рамках единой структуры управления. Ответственность за прибыльность деятельности, ранее сосредоточенная в руках главного управляющего фирмой, теперь перенесена на 20 управляющих автономными одразделениями. На фирме создано три уровня управления, однако главная роль отдана автономным подразделениям, а центральный аппарат фирмы выполняет функции, необходимые для обеспечения деятельности этих подразделений. Автономные подразделения несут полную ответственность за продукцию фирмы с начального по конечный этап создания и производства этой продукции.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшое предприятие (в том числе, в рамках крупной фирмы) управляется лучше, чем большое. Также большинство из них считают, что управление должно быть основано не на функциональном принципе организации (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести в организации работы фирмы с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию по обеспечению нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждого вида работы может быть сокращено, что роль самоуправляющихся групп велика, что фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать кооперационную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

М. Хаммер, создатель консультативной фирмы, автор концепции реинжениринга. Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т.п., такая функциональная организация влечёт за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени, и соответственно финансовые затраты, затраты на выполнение работ.

В течение последних лет стало очень модным сокращать количество уровней управления на фирме. Хаммер, также как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно, сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести её деятельность к концу.

Дик Сталк (основатель консультативной фирмы Boston Consulting Group) пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Он занимается разработкой рекомендаций о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще одного идеолога управления, П. Сендлса сводится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, также как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. При обучении используются игровые методы.

Некоторые новые концепции, однако, вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Ещё несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако, некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По имеющимся оценкам (Р. Келли, профессор в области бизнеса), успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% - деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Точно также, многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с её нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие стратегии корпорации в последние годы претерпело существенные изменения. Раньше она разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом разработки было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии (отмечает наиболее авторитетный консультант по разработке глобальных стратегий Преханад), не остаётся места для творчества и инноваций. Только когда ваши задачи явно не вписываются в ваши возможности, появляется желание творчества, так как вам приходится искать новые пути для реализации идей. Профессор Преханад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и в которой они могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. А затем, фирме следует искать пути расширения деятельности за пределами своих ресурсов. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнёрские взаимоотношения с поставщиками.

Т. Питерс все примеры эффективной организации работ черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придётся действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т.д..