Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. Традиционная индустриальная компания исходит из следующих базовых предположений, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкую квалификацию. У них мало времени и способности ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы, поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Адам Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятую задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компаний, приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству, дороговизне. Для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, процессы должны быть простыми, а задания, выполняемые работниками должны быть сложными.

Необходимо понимать, что реинжениринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом этапе компания может быть представлена в виде ромба (см. рис. 10.1).

Вершина (1) соответствует бизнес-процессам компании, то есть способу, которым работа делается. Вершина (1) определяет вершину (2), которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ.

В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные работы, выполняемые командами процессов.

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и оценок – вершина (3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина (4).

Последствия реинжнеринга выражаются в следующем.

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. в традиционно организованной компании люди подразделяются по подразделениям, отделам, лабораториям, группам, в которых они выполняют предписанные им части процессов. Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности, и даже противоречивости в целях различных групп людей.

Реинжинеринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по отделам, а в объединении людей в команды процессов, то есть группы, выполняющие совместно законченную часть работы. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используется различные типы команд процессов.

Один тип команды объединяет на длительное время. Другой тип команды объединяется людей для решения сложных задач. В этом случае команда создается на время решения задач. Команды подобного типа называются виртуальными. При завершении проекта они расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Одни человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд.

2. Работы исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Член команды в отличие от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные операции, несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс. Это требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и учесть при необходимости выполнять несколько операций. Работа становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжениринга устраняются изменение проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании.

3. Требования к работникам изменяются от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Традиционная компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжениринг, требует, чтобы ее работники предлагали свои правила. Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжениринга. Проведение реинжениринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников от курсов к непрерывному обучению. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых научить их выполнять некоторую конкретную работу. В связи со сложностью работы и изменениями спроса ориентированных на процессы компании должны заботиться о непрерывном обучении своих сотрудников. При непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании людям платят за отработанное время. Это не самый эффективный способ оплаты. Однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, рост эффективности выполнения узкого задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжениринга команда отвечает за результаты процесса и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например работы специалиста должна оцениваться не по количеству отчетов, а по выгоде, полученной от заключенных им договоров.

Реинжениринг приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

― эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая заработная зарплата сотрудника меняется мало. Наряду за эффективность он получает в виде премии.

― жалование сотрудника определяется не столько времени сотрудника, проведенного на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

6. Критерии продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения прежней работы к способности выполнить работу на новом рабочем месте. Одним из последствий реинжинеринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность должна быть премия, а не продвижение по службе. Подвижен по службе должно являться функцией, зависящий от способностей сотрудника. Типичным является функции зависящие от способностей сотрудника. Типичным является рассуждение: “Если работник хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов.” Это часто бывает ошибкой, и компания получает плохого руководителя, теряя хорошего программиста.

7. Изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиента. Реинжинеринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для начальника. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой это подтверждается практикой. Например, если основная часть премии менеджеров зависит от степени удовлетворенности клиентов.

8. Функции менеджера изменяются от контролирующих к тренерским. В результате реинжинеринга бизнес процессы становиться проще, а отдельные операции, выполняемые исполнителем, становиться сложнее. Усложнение работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Так как команда процесса полностью отвечает за его результаты, устраняется управляющее воздействие на работников со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяется. Их задача состоит теперь не в управлении и контроле, а в помощи членам команды решать проблему, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Менеджер выполняет функции тренера, которое непосредственно не участвуют в работе, но помогают выполнять ее с минимальными затратами.

Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переходе в менеджера. Недооценка роли менеджера в том, что утверждается: любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической и многоуровневой и более плоской. В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединенных по подобию выполняемых ими задач.

Организационная структура устанавливает границы взаимодействия между подразделениями и определяет иерархию принятия решений. Процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле над исполнителями и в склеивание отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжинеринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджером, и меняется ее характер. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать с тридцати людьми. Изменение состояния приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней.

10. Административные функции изменяются от секретарских к функциям менеджера. В традиционной компании менеджеры оторваны от непосредственных исполнителей и клиентов. Они выполняют функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинженеринга является изменения роли руководства. Уменьшение количества управляющих уровней приближает его к исполнителям и клиентам. В перепроектированных компаниях успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от менеджеров, следовательно, высшее руководство должно выполнять функцию лидера, способствующее словом и делом по укреплению убеждений и ценностей исполнителей, обеспечению мотивации членов команды.

Обновление бизнес-процессов

Непрерывные перемены – единственная неизменная характеристика современной деловой среды. Сегодня большинство руководителей понимают, чтобы успешно бороться с конкурентами, необходимо революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности предприятия. Концепция обновления существует уже около двух десятилетий и в авангарде этого процесса всегда были производственные предприятия. Они обновляли бизнес процесс, используя ненасыщенное производство, групповые технологии и тянущие производственные системы. Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром правил организации производственного процесса.

В 80-е года промышленные предприятия добились значительных улучшений в своей внутренней деятельности. Однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.

Центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к межфункциональным и межогранизационным процессам, в основе которых лежали запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес процесса стало быстрое развитие информационных технологий. Обновление бизнес процесса заключается в достижении значительного улучшения технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в отношении качества, скорости и частоты введения нововведений, индивидуализации и обслуживания. Все это связано с применением шести правил обновления, предложенных Хаммером:

1) организовывать достижение результатов, а не выполнение заданий;

Несколько специализированных знаний, которые раньше выполнялись разными людьми, следует объединить в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения требуемого результата.

2) совершенствовать процесс должны те, кто создает его результаты;

Работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутри- и меж- организационные препятствия.

Можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не покидая рабочего места. Потребители смогут самостоятельно выполнить несложный ремонт, а на поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами, продукцией и деталей. Изменив структуру работы по этому правилу, компания устраняет необходимость координировать действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

3) внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается;

Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке информации и значительно сокращает вероятность ошибки.

4) относиться к географически удаленным ресурсам как централизованным;

Современные информационные технологии позволяют реально соединить централизованные операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организованным единицам параллельно выполнить операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компаний.

Так, например, централизованные базы данных и телекоммуникационные сети позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с отдельными подразделениями. А так же с отдельными специалистами, работающими на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего предприятия.

5) объединять параллельные виды деятельности;

Концепция интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и затягивания всего процесса.

6) принимать решение в ходе работ и вводить контроль в сам процесс;

Процесс принятия решения должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно, благодаря наличию более образованного персонала, а также информационных технологий, облегчающих процедуру принятия решения.

Последовательность обновления процесса предполагает осуществление шести этапов:

1. Изложение доводов акций.

О необходимости изменений следует сообщить персоналу и разъяснить суть обновления путем учебных информационных компаний. Следует обратить внимание на два основных аспекта:

¾ потребность в действиях: “Таков текущее состояние нашей компании и мы не можем в нем оставаться”;

¾ формулировку видения: “Чем мы должны стать как компания”.

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и качественного изложения видения. Эти основные цели могут включать инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, основных финансовых показателей.

Классическим примером может служить изложение видения компанией Федерал Экспресс: “Мы доставим посылку на следующий день в 10.30 в любую точку США”. Такая формулировка содержит поддающиеся измерению операционные цели которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За расположение информации несет ответственность руководитель компании, который сначала сообщает ее управляющему персоналу, а затем остальным. Управленческий персонал создает специальный комитет, в который входит директор, определяются основные цели, распределяются ресурсы, происходит управление персоналом.

2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

На данном этапе следует рассматривать все остальные процессы организации. Хотя обновлять их одновременно не обязательно. Для выявления конкретных процессов, подлежащих первоочередному обвинению, нужно ответить на следующие вопросы:

А. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблемные?

Б. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

В. Какие процессы по всей вероятности можно успешно обновить?

Г. Какой прогнозируемый масштаб изменений?

Д. Какие средства требуются для их осуществлений?

Е. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением?

Ж. Что именно устарело? Сам процесс или используемая в нем технология?

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках проекта размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что все процессы взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможности обновления.

Любое обновление становиться возможным благодаря информационным технологиям и гуманитарным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь оценивать возможности своих технологий. Кроме того, необходимо также оценить организационную культуру компании. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии оценки персонала и его стремление, карьерный рост, повышение разнообразия работы и квалификация персонала.

4. Анализ существующего процесса.

Для того чтобы понять проблемы процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы, такие как: структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функций качества. Необходимо провести анализ существующего процесса, чтобы определить какие операции наиболее важны для удачного обновления.

Все операции можно разделить на следующие три этапа:

1) работы, добавляющие стоимость, то есть действия которые потребитель готов оплачивать;

2) работы, не добавляющие стоимость, то есть действия, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость;

3) безвозвратные потери рабочего времени, то есть работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому.

Работа, добавляющая стоимость целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых не будет замечено потребителем. Например, выполнение работы с ошибками, произведение ненужных проверок и т.д. Такие операции необходимо выявить и удалить из процесса. К работе, не добавляющей стоимости относят в основном операции административного характера, составлении отчетов, проверки, контроль и т.д. Такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие стоимость операции.

5. Разработка проекта нового процесса.

Перепроектирование процесса начинается с чистого листа бумаги. Специалисты, занимающиеся изменение проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый процесс.

При обновлении процесса, прежде всего, удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Затем объектом внимания становиться устранение операций, не добавляющих стоимость. Нередки случаи, когда обнаруживается, что менее 10% операций в процессе добавляют стоимость. Последствия перепроектирования процессов бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем работ и повышается сложность должностных обязанностей. Если работы разбита на простые небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть много не добавляющих стоимость операций. Чтобы избежать этого следует начинать с разделения процесса на большие задания.

6. Внедрение обновленного процесса.

Эффективное руководство является непременным условием не только для успешного внедрения процесса, но и для работы всей фирмы. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное постоянное участие высшего управляющего персонала.

За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут ответственность руководители соответствующего процесса. Однако важное значение имеет поддержка и помощь руководителей низшего звена. Существенным моментом также является повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых условиях. После реализации нового проекта проводится оценка достигнутых результатов.

Тема 11. Зарубежные модели менеджмента