Выполнение информационного аудита

(Carrying and an Information Audit)

Информационный аудит нужен организациям, чтобы обеспечить правильной информацией нужных людей в нужное время. При этом необходима оценка затрат и эффективности определенной системы, обеспечивающей это.

Достоинства информационного аудита состоят в следующем:

Ваша организация получит данные о том:

- какая информация циркулирует в организации, но не используется с выгодой,

- какая информация требуется, но не имеется,

- как информацию наилучшим образом доставить потенциальному потребителю.

Проблемы информационного аудита в том, что требуются существенные финансовые и человеческие ресурсы.

Список действий

1. Первоначальные исследования.

Определение того, что важно для знания вашей текущей позиции. Разработка информационной карты важнейших знаний. Оценка информационных ресурсов, которые есть, их использование, наличие брешей в информационном обеспечении.

2. Определение ресурсов, достаточных для работы.

Это выполняется командой аудитора путем исследований реальности в организации.

3. Установка рамок аудита.

Выяснение ответов на следующие вопросы:

- Какая информация нужна штабу (внешняя, креативная, созданная или передаваемая)?

- Кто и что включается в эти действия?

- Какие контрольные процедуры имеются?

- Какие типы информации используются, какие требуются?

- Какие бюджетные возможности существуют?

Определение необходимых мероприятий и оценка их потенциальной эффективности.

5. Детали аудита выявляются при ответах на вопросы:

- Какая информация требуется штабу? Где она? Сколько стоит? Как используется?

- Какую информацию порождает штаб? Как это происходит? Куда она направляется?

- Какая информация накапливается и почему?

- Какая информация проходит или передается?

- Кому? Для каких целей? В какой форме?

- Какие искусства нужны для выполнения конкретных работ?

- Какое оборудование и оснащение необходимы?

- Имеются ли непродуктивные информационные активности?

- Какой бюджет требуется? Кто его контролирует? Каковы конкретные показатели?

6. Агрегирование собранных данных в информационные карты.

7. Оценка эффективности информационных ресурсов по критерию «стоимость – эффективность».

8. Отчет о результатах и заключительные рекомендации.

Что надо и чего не надо делать при информационном аудите.

Надо:

- знать, что надо делать с данными, которые собираются,

- методично работать с соответствующими ресурсами и активностями в нужных целях,

- думать прежде, чем что-либо менять,

- использовать нужды штаба как ключевой индикатор,

- оценивать уровни установившейся и нужной организации кооперации.

Не надо:

- поддаваться побуждениям, но не ценить проверенные временем идеи,

- обещать что-либо, еще не закончив сбор данных,

- забывать учитывать культуру и сложившуюся структуру организации.

Использование Интернета для бизнеса

(Using the Internet for Business)

Интернет – всемирная сеть компьютеров, соединенных телекоммуникационными линиями.

Достоинства использования Интернета.

Он:

- обеспечивает дешевую и эффективную связь на больших расстояниях;

- представляет безграничный потенциал для персональной сетевой работы;

- имеет всемирный маркетинговый потенциал;

- представляет те же возможности безопасности и секретности, что и в других медиасредствах;

- представляет доступную всемирную платформу для бизнес-связей.

Недостатки использования Интернета.

Он:

- остается в основном носителем информации для организации, за подлинность которой ответственность не несется;

- включает информацию незаконно полученную, сомнительного качества;

- использует еще не до конца отработанные системы оплаты за труды/услуги;

- может быть сравнительно медленным при передаче данных;

- может требовать затрат времени и доставлять пользователям информационные перегрузки.

Список действий.

1. Определитесь: нужен ли вам такой достаточно беспокойный, быстро развивающийся вид связи.

2. Выясните, что вам нужно в Интернете (E-mail, всемирная среда для сбора информации, протоколы передачи данных).

3. Оцените возможности достижений Интернета для вашего бизнеса в следующих областях:

- сбор информации и маркетинговые исследования;

- электронная почта;

- маркетинговые и коммерческие связи;

- предоставление прямых и дополнительных услуг.

4. Оценка Интернета как инструмента бизнеса:

- законодательное обеспечение (интеллектуальная собственность и т.д.);

- информационные перегрузки при поиске информации;

- проблемы широкого доступа;

- возможности оформления торговых сделок.

5. Определите формы связи с Интернет.

6. Разработка статистического подхода к операциям в Интернет.

7. Определите:

- какое значение для вашего успеха имеют число посетителей вашего сайта, число бизнес-контактов, экономия издержек, прямой рост продаж?

- четко Вашего потенциального потребителя в Интернете;

- нужны ли вам интерактивные подходы в маркетинговой деятельности?

- кто в вашей организации будет оценивать успех использования Интернета?

Сбор конкурентныхсведений (CI)

(Gathering Competitive Intelligence)

Организации обычно собирают информацию относительно действий конкурентов в определенные базы данных. При этом используются сведения клиентов или прессы. Такой метод затратен и чисто реактивен, так как используются данные «о прошедшем». Структурированный подход к CI позволяет находить и использовать данные «до их появления».

Достоинства CI:

- минимизация сюрпризов от конкурентов;

- идентификация внешних благоприятных возможностей и угроз;

- планирование на базе «твердой» информации,

- возможность учебы у конкурентов;

- возможность оценки влияния действий организации на конкурентов.

Недостатки CI:

- следует помнить о появлении новой информации в нетрадиционных, ранее не подвергнутых мониторингу рыночных секторах;

- простое копирование конкурентов - не путь к успеху.

Список действий.

1. «Примите обязательство».

Рассматривать вложения в CI, как долгосрочные инвестиции, т. е. топ-менеджмент должен систематически развивать программы CI.

2. Идентификация нужд и целей.

Общие цели CI должны включать:

- сбор информации для стратегических решений;

- обеспечение раннего предупреждения об активных действиях конкурентов.

Следует точно определить, что покрывает программа CI: отдельных личностей, группы конкурентов, их транспортные требования, конкурентное поведение и стратегии.

3. Обеспечение командной реакции на информацию в CI.

4. Идентификация источников информации. Считается, что обычно фирма имеет 80% нужной ей информации. Ее обычные источники:

- выставки и конференции;

- онлайновые базы данных;

- печать;

- каталоги продуктов/услуг;

- персональные контакты;

- сведения с «линии фронта» от «полевых командиров».

5. Использование технологии (базы данных).

6. Составление отчета (Возможность описывать и структурировать собранную информацию). Определите периодичность появления таких отчетов в вашей фирме.

7. Действия на основе информации в CI.

8. Оценка успешности действий организации на основе CI.

9. Регулярная модернизация программы CI по результатам деятельности организации.

Что надо и чего не надо делать при реализации CI.

Надо:

- помнить, что конкуренты сегодня могут не быть конкурентами завтра, наблюдайте за новыми конкурентами, особенно из неизвестных областей;

- информируйте и включайте информацию штаба с линии фронта – это сотрудники, которые входят в контакт с потребителями;

- готовьте отчеты по CI, краткие и регулярные, позаботьтесь о более детальной информации для читателей.

Не надо:

- забывать, что ваши конкуренты тоже занимаются CI;

- жалеть денег на исследование организации, которые в дальнейшем не ваши конкуренты – двигайтесь вместе с рынком;

- переступать этические границы, выберите свой собственный кодекс общения;

- игнорировать важность связи успеха с программами CI.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- по жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота и ясность;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

8.2. Обзор техники и видов планирования

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и состав­ляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

- носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- горизонт планирования – длительные сроки;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Такое планирование включает:

- выработку стратегии,

- стратегическое планирование производственной программы,

- планирование развития потенциала,

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

- горизонт - короткие и средние сроки;

- глубина - детализация планов;

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив;

- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);

- большое число лиц, участвующих в планировании;

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

8.3. Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.33).

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга,

- производственная программа,

- техническое развитие и организация производства,

- повышение экономической эффективности производства,

- нормы и нормативы,

- капитальные вложения и капитальное строительство,

- материально-техническое обеспечение,

- труд и кадры,

- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,

- фонды экономического стимулирования,

- финансовый план,

- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,

- социальное развитие коллектива.

Рис. 33. Система прогнозов и планов предприятия