Тема: «Как завоевать рынок при помощи консенсуса?»

Цель: Развивать управленческое мышление. Ознакомиться со стилем управления на основе консенсуса.

Теоретические сведения.

Консенсус - согласие, единодушие.

Порядок выполнения:

1. Внимательно прочитайте условия задания.

2. Ответьте на вопросы.

3. Запишите выводы.

Задание.

Принимая во внимание доходы компании "Компак Компьютерз" в первые годы, его деловой стиль можно было признать безупречным. В 1983 г. компания заработала 111 млн. дол., став таким образом наиболее быстро растущей корпорацией за всю историю бизнеса.В1985г.,получив от продаж 503 млн. дол., она стала первой американской компанией, попавшей в список 500 журнала "Форчун" меньше чем за 4 года. Этот базирующихся в Хаустоне производитель компьютеров имел столь же блистательный успех за границей, подняв в 1989 г. уровень продаж по всему миру до трехмиллиардной отметки. За этими цифрами крылась политика "управлений при помощи консенсуса», разработанная исполнительным директором Родом Кэньоном и еще двумя бывшими служащими фирмы "Тексас Инструменте" (когда все трое покинули "Тексас Инструменте", чтобы в 1982 г. основать "Компак"). Кэньон хотел работать в таком месте, которое непрерывно ставило бы перед ним новые задачи; его меньше волновало то, сколько денег он заработает, чем - то, насколько ему нравится его работа, и он думал, что другие должны ощущать то же самое. Командный стиль управления, принятый в "Компак", был основан на дисциплине, равновесии, постоянстве и консенсусе и поддерживался здоровым уважением к работникам. Кэньон говорит, что в основе его философии лежало стремление "создатъ такую среду, в которой у людей сохранился бы энтузиазм, и их не раздражала бы бюрократическая волокита и ненужные обязанности", например заполнение бесконечных форм и отчетов, и чтобы они не тратили свою творческую энергию на борьбу между совой. В первый же год неожиданно быстрого роста Кэньон и его высшие менеджеры делали все, что могли, для того, чтобы предотвратить возникновение корпоративной бюрократии и сохранить атмосферу небольшой компании. Они созывали общие собрания, на которых собирались вместе все сотрудники компании, чтобы обсудить ее успехи, проблемы и возможности. Наиболее важно, что Кэньон н его компаньоны разработали то, что они называли "процессом".

Каждое решение, касающееся корпорации, обсуждалось на нескольких совещаниях руководящего персонала, которые образовывали стратегическую команду по разработке каждого продукта. Группа без устали добывала информацию, необходимую для принятия правильных решений, изучала данные о последних достижениях в области технологии, маркетинговых исследованиях в конкуренции. По двое администраторов обсуждали каждую проблему во всем ее противоречии, чтобы извлечь как можно больше информации, и никто не мог повлиять на принятие решения только благодаря своему положению в компании - даже сам Кэньон. Каждого члена команды побуждали высказываться, спорить, участвовать в обсуждении, задавать вопросы и постепенно (возможно, после многих совещаний в течение нескольких месяцев) собрать достаточно информации, чтобы группа могла достичь консенсуса. Этот способ работает, говорит Кэньон, потому что дает время достичь "правильного решение", отбросив привычные традиции отрасли (особенно те привычные представления, в соответствии с которыми что - то сделать невозможно). После того как решение принято, все поддерживают его, как и полагается в истинной команде. Медленно движущийся процесс может показаться противоречащим репутации "Компак", способной завоевать рывок своими новинками. (Когда компания ввела свой настольный персональный компьютер с 386-м процессором, "Компак" стал первым в истории конкурентом, рискнувшим сразиться с "Ай-Би-Эм".) Но, по мнению Кэньона, методологический подход "Компак" приносит более успешные результаты, чем "спешка, приводящая к ошибкам, которые уже замедляют ваше движение или из-за которых вы постоянно сходите с рельсов". Компания всегда предпочитала долгосрочное планирование. Отвергая такую краткосрочную тактику, как смена поставщиков или дилеров, "Компак" скорее определяла направления, чем конкретные цели. Как указывает Кэньон, если бы компания поставила достичь определенного уровня продаж в тот первый год, они вероятно остановились бы в третьей квартале на 50 млн. дол. Никакой аналитик не мог помыслить о тех феноменальных результат, которых "Компак" в действительности достигла, и с тех пор компания подавляла в себе желание ставить себе конкретные цели и стремиться к ним. Но резко отличающаяся от прочих корпоративная философия " Компак" сейчас подвергался испытанию. Ее конкуренты на рынке персональных компьютеров начали подражать стилю "Компак", и уровень ее продаж внутри страны и за границей резко снизился. В 1991 г. Доля компании на рынке снизилась с 20 до 16 %, и в третьем квартале "Компак" объявила о первых квартальных потерях в 70,3 млн.дол. Кэньон был вынужден временно уволить 12% служащих фирмы, и на рынке персональных компьютеров разразилась ценовая война.

Кэньон хотел переждать кризис, сохраняя репутацию "Компак" как лидера компьютерной индустрии, который может устанавливать более высокие цены благодаря преимуществам продукции. Но совет директоров потребовал от него, чтобы он снизил издержки и цены еще сильнее. Когда же Кэньон отказался делить обязанности с руководителем европейского отделения, совет директоров проголосовал против него. Никто пока не знает, сможет ли управление по принципу консенсуса, принятое в "Комаак", выжить в меняющейся деловой обстановке.

Вопросы:

1 Каковы сильные стороны управления на основе консенсуса?

2 Как вы считаете, связан ли финансовый успех "Компак" с ее стилем управления? Объясните ваш ответ.

3 Предположим, что вы в данное время работаете в "Компак" и чувствуете, что у вас есть хорошая идея по созданию нового изделия. С учетом принятого "процесса1" как бы вы представили свое предложение?

Контрольные вопросы.

1. Какие уровни управления существуют?

2. Кто может представлять эти уровни. Каковы их функции?

3. Что такое субъект и объект управления?

Практическая работа №4