Тема «Методики проектирования управленческого решения»

6.1. Перечень вопросов для подготовки к занятию

1. Назовите основные методики проектирования управленческих решений.

2. Что является основой метода «дерево решений»?

3. Назовите основные этапы разработки управленческого решения по методу «дерево решений».

4. Что такое причинно-следственная диаграмма и порядок ее составления?

5. В чем заключается методика мозгового штурма?

6.2. Методические указания к практическому занятию

При проектировании управленческого решения возможно применение различных методик проектирования, к которым относят мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы и другие.

Мозговым штурмом (брейнстормингом) называется методи- ка, способствующая генерации творческих альтернативных ре-шений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до того момента, пока не будут собраны все идеи.

Обычно используются три правила:

– идеи выражаются свободно, без оценки их значимости;

– поощряется видоизменение и комбинирование ранее предложенных идей членами группы;

– действует запрет на оценку до того момента, пока не будут высказаны все идеи.

Двумерные списки. В этом случае для каждого из вариантов выписываются все достоинства и недостатки и проводится срав-нительный анализ.

Дерево решений – схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Ис-пользуется на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий. Дерево решений позволяет руководителю учесть все возможные варианты действий и соотнести с ними финансовые возможности предприятия.

Основой метода «дерево решений»являются динамическое программирование и теория статистических решений. Вначале строится вероятностный график возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем производят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вариантность, тем больше достоверность принимаемого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность, и оценивают альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реализации различных стратегий, выбирают наилучшие альтернативные варианты решений.

Логика анализа такова: движение от конечного состояния к начальному, последовательный выбор оптимального в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается.

Основными этапами разработки или выбора управленческого решения по методу «дерево решений» являются:

1. Составление новой цели развития или совершенствования организации.

2. Сбор материалов о реальном состоянии дел в организации по новой цели.

3. Формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в организации.

4. Выбор или разработка критериев оценки существующей проблемы.

5. Декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части.

6. Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы.

7. Разработка вариантов основных решений и оценка их предполагаемой эффективности.

8. Разработка для каждого варианта основных решений вариантов детализирующих решений.

9. Разработка для каждого варианта детализирующего решения вариантов очередного набора детализирующих решений и т. д.

10. Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели.

11. Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений.

12. Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений.

Причинно-следственная диаграмма ("рыбий скелет") применяется тогда, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем и условий. Эта диа-грамма хорошо показывает соотношения между следствием, ре- зультатом и всевозможными причинами, влияющими на них.

Диаграмма напоминает рыбий скелет, в «голове» которого обозначена следствие, результат или проблема. Главные причины воздействия или факторы, а также возможные способы устранения причины обозначаются на «ребрах». Набор причин выявляется во время проведения мозгового штурма или экспертных оценок проблемы

Порядок составления диаграммы:

– выбирается проблема для решения – «хребет»;

– выявляются наиболее существенные факторы и условия, влияющие на проблему – причины первого порядка;

– выявляется совокупность причин, влияющих на сущест- венные факторы и условия (причины второго, третьего и последующих порядков);

– анализируется диаграмма: факторы и условия расстав- ляются по значимости, устанавливаются те причины, которые в данный момент поддаются корректировке;

– составляется план дальнейших действий (качество предметов труда, качество документации, качество продукции, полнота технических требований, доступность изложения, использование ЭВМ, качество труда, профессиональная подготовка, условия стимулирования, состояние рабочих мест, качество средств труда, технологическая подготовка производства, условия хранения, качество упаковки, условия транспортировки и т. п.).

При принятии решений следует опасаться «ловушек», таких как: - я уже с этим встречался и знаю, как поступать; - я должен решить эту проблему именно сейчас; - я должен собрать дополнительную информацию; - я должен решать за всех. Они могут привести к нежелательным последствиям. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные и должен быть готов к компромиссу.

Практическое занятие