Взаимосвязь и отличия видов контроллинга

Основная задача контроллинга - обеспечить длительное существование организации (фирмы) и ее структурных единиц. При этом можно утверждать, что контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест, ориентированная в будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. Поэтому имеет смысл рассмотреть «участие» контроллинга в определении целей, управлении ими и достижении их.

1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

- определить философию фирмы, ее имидж и миссию;

- установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Уточняется вся деятельность организации на перспективу, устанавливаются будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечивается ликвидность - все это необходимо, чтобы добиться выполнения запланированных показателей.

2. Управление целями. Характеризуется такими показателями:

- поиск узких мест в работе фирмы;

- анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

- своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Делает это контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей. Обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Исходя из видов планирования, на информационное сопровождение которого ориентирован контроллинг, и содержания задач, решаемых на каждом этапе (определение, управление и достижение целей), контроллинг подразделяют на стратегический и текущий.

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и текущего контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга. В частности, авторами [15] предложена следующая трактовка сущности видов контроллинга.

«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг.

«Делать дело правильно» - текущий контроллинг (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Разграничение стратегического контроллинга.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне- и долгосрочный периоды.

Таким образом, основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т. е. различие между стратегическим и текущим контроллингом - это различие между целями и средствами их достижения. В дополнение к этому можно выделить следующие различия:

- стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы и т. д.), текущий - на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и т. д.);

- объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичны (например, прибыль для текущего контроллинга - это объект планирования и контроля; для стратегического - объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды);

- в оперативной области доминирует контроль со стороны, а в стратегической - самоконтроль;

- контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущего контроллинга, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой;

- для текущей и стратегической области различны масштабы цели.

Для текущей - это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегической - обеспечение длительного существования организации.

Стратегический контроллинг

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д., что в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в кон­курентной борьбе или нет.

Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план (см. гл. 1 учебника). Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков».

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8.Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.

Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и пр. Процесс идентификации с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Возможная целевая система организации приведена в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Возможная целевая система организации

Стратегические высшие цели (5 лет)	Конкретизированные стратегические низшие цели	Цели области
Возвращение инвестиций	Рост оборота на 30 млн. Руб. За 5 лет	-расширение доли рынка -усиление рекламы -освоение новых рынков - соответствие продукции - разработка новой продукции
Рост валовой прибыли на 12 млн. Руб. За 5 лет	- уменьшение общих расходов посредством реорганизации - продажа нерентабельных установок - снижение расходов путем анализа стоимости - снижение маркетинговых расходов
Рост потенциала мощности	Создание новых производственных отделов с полной годовой загрузкой	- строительство новых сооружений - обновление инструментов - рационализация продукции - уменьшение складских запасов - большая загрузка мощнотей - уменьшение отходов
Поощрение квалификации работников	- программа менеджмента и обучения - планирование мест работы и карьеры для руководителей - прием на работу новых руководителей
Улучшение позиций на рынке	Поощрение	- реклама
- реклама и информация
- расширение путей сбыта
- оформление ассортимента

Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры. Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формируют стратегический баланс с выявлением сильных и слабых сторон. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестированный ка­питал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным, чтобы определить, правильный ли сделан шаг в первый год достижения стратегической цели.

В процессе выполнения этой работы служба контроллинга выявляет факторы, препятствующие экономическому росту организации. Достижение цели осуществляется посредством координации руководящих концепций контроллинга и маркетинга со всеми методами планирования, формирования отчетности, учета, анализа управления и контроля, с ориентацией на решение проблемы узких мест, на будущее.

Основное внимание при этом уделяется концепции экономического роста, стратегии продвижения товара, стратегии функций.

Концепция роста указывает направление, в котором хочет развиваться фирма. В период стагнации (застоя) у цели количественного роста должна быть альтернатива - цель качественного роста, которая позволит увеличить стоимость при неизменном количестве (объеме). Для определения положения (состояния) фирмы важно знать, где находится сейчас фирма - на пороге роста или перед этим порогом, который нужно переступить, прежде чем количественный рост будет продолжаться.

Стратегии продвижения товара на рынок с портфелем заказов четко устанавливают, где, у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и группы товаров, пользующиеся спросом сегодня. В портфеле заказов содержатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть исключения. Таким образом, необязательно из этого портфеля выбираются правильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент систематической постановки вопроса о целесообразности производства тех или иных товаров (определения товарной политики) и о будущих стратегиях.

Стратегии функции подчинены продвижению товаров на рынке. Это стратегии функциональных сфер фирмы, которые необходимы для продвижения товаров на рынок. Сюда относятся стратегии в области финансирования затрат, инвестиций, инноваций и кадров