В котором бы не было страсти.

Как говорит Уэлч, бизнес-лидеры призваны

"воспитывать в людях победный дух, побуждать их к развитию своих способностей, помогать расширению их горизонтов, видения жизни. Любая компания заинтере­сована в таких сотрудниках. Если вы стараетесь со­здать в компании открытую среду, где каждый может высказывать свои идеи, не опасаясь, что его грубо пре­рвут, где всем дано право на инициативу и экспери­мент, вас могут спросить: "А вы, не боитесь потерять контроль? Вы не утратили чувство меры?". Мы на это всегда отвечаем: "Ни в коем случае! Нам это не грозит, потому что вся наша история - 106 лет контроля и чувства меры. Так что все это у нас в крови".

14 октября 1982 года, спустя полтора года после вступ­ления в должность председателя совета директоров "Дже­нерал Электрик", Джек Уэлч предстал перед аудиторией Университета в Ферфилде. Тогда он впервые предложил свою концепцию менеджмента новой эпохи:

В 50 - 60-е, в эпоху бурного экономического роста, менеджеру достаточно было быть хорошим "сторожем", а дело делалось само собой. Однако в наши трудные 80-е, когда экономическим ростом даже не пахнет, менеджер должен стать настоящим предпринимателем, лидером, который не ждет у моря погоды, а активно ищет воз­можности для продвижения своей компании вперед.

Во времена низкой экономической динамики, считает Уэлч, центральными фигурами в бизнесе становятся те, кто "смело берет на себя ответственность и умеет с ней справ­ляться".

Такие высказывания должны были вселить уверен­ность в служащих "Дженерал Электрик".

Мы пытаемся вдохнуть в руководителей наших по­дразделений ОБОСТРЕННОЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕН­НОГО МОГУЩЕСТВА, с тем чтобы они управляли вверенными им предприятиями как настоящие предпри­ниматели, а не как "сторожа".

Наиболее полно Джек сформулировал свой идеал современного менеджера в интервью, опубликованном в газете "Monogram", печатном органе "Дженерал Электрик", осенью 1987 года:

Очевидно, что менеджер обязан быть раскованным и открытым. Прежнее требование, что менеджер должен знать хотя бы чутьчуть больше своих подчинен-1шх, теперь неактуально. Менеджер завтрашнего дня, или, как я люблю говорить, лидер, должен уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из-под земли, гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды и идеи. 'Прорабы" 50 - 60-х - руководители, которые все­гда знали больше других и потому смотрелись "боссами", сегодня ушли в прошлое.

Требования сегодняшнего и завтрашнего дня таковы: люГюй сотрудник на любом административном уровне компании должен быть в курсе всех ее дел. А количество уроиией, разделяющих "верх" и "низ", с каждым днем дол­жно неуклонно сокращаться.

Управляющий вчерашнего дня стремился к компро­миссу, следуя однажды заведенному порядку, что настра­ивало его на благодушный лад. Завтрашние лидеры вскрывают проблемы, обсуждают и решают их. Они не боятся идти против течения, поскольку знают, что ра­ботают на будущее... Они стремятся предвидеть собы­тия и объясняют другим, каким станет бизнес завтра. Они гораздо больше полагаются на веру, нежели на кон­троль. Руководители и их подчиненные должны взаимо­действовать друг с другом с максимальной эффективностью, конструктивно обсуждая рабочие проблемы и идеи.

Вы спросите:

О чем толкует Джек Уэлч?

Что он имеет в виду?

А как же его настойчивый совет "минимум руководства"?

Может быть, бизнес-философия Уэлча годится толь­ко для "Дженерал Электрик", ведь эта корпорация насто­лько огромна и так сложно устроена, что небольшое "ослабление гаек" никак не скажется на ее работе? А если мой бизнес не слишком велик, есть ли смысл придерживаться советов Джека?

Что ж, это хорошие вопросы, законные вопросы, на которые бизнес-лидер 90-х обязан знать ответ.

Попробуем разобраться, что имеет в виду Джек Уэлч.

Кем бы вы не были — руководителем корпорации-гиган­та, менеджером среднего звена в компании средней руки или всего лишь начинающим бизнесменом, — в советах Джека содержится одинаковый и ясный смысл для всех:

Не путайтесь под ногами у тех, кто на вас работает.

Многие из них гораздо умнее и сообразительнее вас — не забывайте об этом.

Не пытайтесь контролировать каждый шаг ваших служащих и не затрудняйте им работу разнообразными бюрократическими препонами.

Демонстрируйте им свое уважение. Дайте им почув­ствовать, как важно то, что они делают. И убирайтесь с их дороги!

Ну, что в этих советах трудного?

Очень много, скажете вы.

В конце концов, мы, менеджеры, учились именно этому ремеслу — управлять. То есть контролировать, за­ведовать, создавать и упразднять структуры в соответст­вии со стоящими перед нами задачами.

Замечательно! А теперь спросите себя:

Все ли в сегодняшней деловой среде кажется вам ес­тественным, правильным и позволяющим беспрепятст­венно продвигаться вперед?

Взгляните на достижения Уэлча в "Дженерал Электрик".

Он следовал принципу "минимум руководства" — и руководимая им компания добилась грандиозных успехов.

Так, может быть, в его советах есть какой-то смысл?

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ: ИЗБАВЛЯЙСЯ ОТ ЛИШНЕГО ВЕСА!

Мы подобрались к очень тяжелой и болезненной теме.

Как известно, Джек Уэлч проповедует прямоту и реа­лизм. Давайте разберемся, что же это такое — прямота и реализм, которые, как считает Джек, ведут компанию к вершинам.

Ведь, чтобы стать реалистами, нам придется пройти через ряд очень неприятных моментов. Будьте готовы к трудному пути, в конце которого вы сможете решить, подходит вам эта дорога или нет.

Джека не испугали страдания и боль, с которыми связан этот путь. Он твердо решил срезать лишний жи­рок с тела "Дженерал Электрик".

Уэлч понимал, что пробудить инициативу во всех его подчиненных — от высшего руководства компании до простых рабочих в цехах ее предприятий — можно толь­ко одним способом: он должен выбросить за борт компа­нии весь лишний груз.

Естественно, необходимо избавиться от лишних управленческих структур. Структур, в прежние времена считавшихся важными и нужными, — теперь уже трудно припомнить, почему.

Джек Уэлч был не слишком высокого мнения о прежней генеральной линии "Дженерал Электрик", о предыдущих стратегических планах развития компании, которыми в основном и занимались избыточные управ­ленческие структуры. Уэлч подчеркивал, что негибкое стратегическое планирование лишает компанию манев­ренности и не позволяет достаточно быстро справляться с возникающими проблемами.

В эпоху господства стратегического планирования и тотального бюрократического контроля из Дженерал Электрик" полностью выветрился дух предприниматель­ской инициативы.

Возрождение этого духа было крайне необходимо для компании.

В свое время концепция стратегического планирова­ния и "новой бюрократии" занимала почетное место и теории управления. Само слово "бюрократия" вовсе не считалось ругательством.

"Фактически, — вспоминает Гертруда Майкельсон, член совета директоров "Дженерал Электрик" с 1976 го­да, — это слово означало любую организационную структуру вертикального типа. У вас был босс, у него, соответственно, свой босс и т.д. Вы составляли доклады, служебные записки, получали и издавали приказы — к этому и сводилось управление корпорацией".

Со временем "Дженерал Электрик" настолько разду­лась, что чуть ли не каждый ее сотрудник был каким-ни­будь менеджером. В самом деле, из 400 тыс. людей, занятых в корпорации 25 тыс. носили этот титул. 500 из них были старшими менеджерами, 130 — вице-президен­тами и выше. Вся эта армия управленцев копалась в от­четах своих подчиненных, и более ничего.

Теоретически такие отчеты кажутся необходимыми. Без них компания не может развиваться в правильном направлении. Однако на практике огромное количество рабочего времени управленца уходит на перелопачива­ние завалов, состоящих из рутинных отчетов подчинен­ных, и составление планов для отсылки "наверх".

Когда-то предшественники Уэлча — Фред Борч и Редж Джонс — перегруппировали подразделения компа­нии, объединив их в 43 блока. Предполагалось, что от этого эффективность системы управления повысится как никогда.

Неизбежным следствием перегруппировки стала до­стройка новых "этажей" финансовой службы и отдела стратегического планирования. Это нагромождение при­вело к непрерывной переадресовке приказов и к тому, что отделы чиновников занимались не развитием произ­водства, а без конца контролировали друг друга.

"Плановая система, — заявил Джек Уэлч, — это дина­мит, заложенный в тело компании нами самими. От него необходимо избавиться". Это был неслабый заряд.

Мы назначили главу службы планирования, он подо­брал себе двух заместителей, главного плановика - и вскоре как на дрожжах начали распухать тома докумен­тации, бумаги становились все более мудреными, доклад­ные одевались в толстые обложки, оформлявшиеся со все большим вкусом.

Бумаготворчеству не видно было конца.

Дошло до того, что Деннису Даммерману, старшему вице-президенту компании по финансам, однажды при­шлось отдать на центральный компьютер приказ об остановке печати сводного дневного отчета. Не было ни­какой возможности даже бегло просмотреть кипу бумаги высотой 12 футов.

В отчете приводилась информация о текущем состо­янии дел по сотням тысяч наименований продукции "Дженерал Электрик" с точностью до пенни! В обязанно­сти администраторов вменялось внимательное изучение подобных отчетов, их анализ и глубокомысленное обсуж­дение на совещаниях.

Не надо большого ума, чтобы понять общую картину: