Система задыхалась от бюрократизма.

Действительно, служба стратегического планирова­ния стала представлять собой нездоровую опухоль на теле компании; для чиновников этой службы желание хорошо выглядеть в глазах начальства полностью подме­няло реальную деятельность.

Лучше всего бюрократизацию характеризовали мемо­рандумы. Написание меморандумов превратилось в глав­ное занятие управленцев. Они с таким энтузиазмом забрасывали ими друг друга, что сторонний наблюдатель мог решить, будто им платят деньги только за то, что они их читают!

Иллюзия всеобщей загруженности важными делами была настолько полной, что за ней почти не просматри­вались какие-либо недостатки отдельных сотрудников и всей системы в целом.

Ну разве что незначительные.

Джек Уэлч решительно срезал лишние слои управ­ленческого аппарата. Он назвал этот процесс ОТСЛАИ­ВАНИЕМ (удалением лишних слоев — уровней).

Вновь заголосили критики: удаление целых уровней управления снизит общую дисциплину, сделает компа­нию неуправляемой.

Уэлч с ними не соглашался:

Я вовсе не собираюсь полностью истреблять коман­дно-контрольную систему, потому что она является не­отъемлемой частью компании. Мы лишь пытаемся сделать контроль более тонким и действенным. Большие корпорации наполнены бюрократами, постоянно наводя­щими тень на плетень, за которым легко замаскировать свое бездействие. Теперь им придется выползти из уютной тени на свет божий, где их успехи и просчеты будут как на ладони, где, наконец, станет ясно, кто чего стоит. Они получат шанс проявить себя. Но есть и сложности. Не спорю, это самая неприятная часть реформ. Некоторые из тех, кто выглядит героем, пока находится внутри мощной бюрократической машины, оставшись в одиночестве, оказываются жалкими слаба­ками. Прежде они ценились, их положение казалось не­зыблемым. Они были исполнены уверенности в себе, входили в списки лучших и сейчас не понимают, почему все вдруг так переменилось.

Стремясь сократить административное давление, Уэлч запускает в действие продуманную кампанию по де­монтажу бюрократических надстроек, возведенных в 60 — 70-е годы.

Эта кампания включала в себя две задачи:

• Вернуть функции стратегического планирования непосредственным производителям продукта

• Убрать барьеры, препятствующие прямому контак-ту как между производствами и советом директо­ров, так и непосредственно между производствами

Контроль никуда не исчез. Но теперь стало легче осуществлять взаимодействие всех со всеми.

Удаление лишних уровней управления позволило не только существенно снизить себестоимость, но и, по мнению Уэлча, повысить качество самого управления.

Мы провели специальное исследование, и оно пока­зало, что реформа системы управления сэкономила нам 40 млн. дол. - и это только часть нашей выгоды. Невоз­можно подсчитать точную стоимость нашего нового лидерского мышления, а также той скорости, с которой мы стали завоевывать рынки. Мы ускорили взаимодействия внутри компании, вернули рычаги контроля и полную ответственность тем, кому они должны при­надлежать, т.е. непосредственным производителям.

Демонтаж лишних надстроек принес нам еще два преимущества. Во-первых, удалив из своего центрального аппарата самый большой пласт, "Дженерал Электрик" вернулась на позиции модельной компании американско­го бизнеса - мы показали пример, как крупная корпора­ция может вернуться к легкости и мобильности.

Во-вторых, мы наконец ясно увидели, кто в руковод­стве компании и ее подразделениях не разделяет наших новых ценностей, таких как прямота, реализм, лег­кость и мобильность.Мы узнали, кто из наших людей пассивно сопротивляется переменам, не имея энергии за­гореться сам и зажечь других в ответ на глобальные вы­зовы нового времени.

Это и впрямь нелегко. Одно дело сокращать рядовых служащих, рабочих, которые трудятся в цехах, вдали от штаб-квартиры корпорации. И совсем другое — уволь­нять руководителей, сотрудников центрального аппара­та, коллег и даже приятелей.

Сокращение администрации потребует от вас немалого мужества.

Если вы готовы оставаться ординарным менеджером, можете считать тактику сокращения Джека Уэлча слиш­ком жестокой. Она может прийтись вам не по вкусу — возможно, вы и пробовать не захотите.

Однако, если вы стремитесь стать высококлассным бизнес-лидером, последуйте совету Джека. Критически взгляните на каждый структурный элемент управления вашим бизнесом и решите: Кого я должен сократить?

Как мне добиться тесного контакта с работниками моих цехов?

У Джека Уэлча это получилось.

Руководство "Дженерал Электрик" стало гораздо бо­лее эффективным. При этом производительность труда во всей компании повысилась, а это самое главное.

Дерзайте!

Будет больно — некоторое время. Путь Джека Уэлча тоже не был усыпан розами. Но он был верен своему пути и чутье его не подвело.

Идите и вы по этому пути, принимайтесь за дело, имя которому — сокращение.

СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПО-СВОЕМУ!

Что такое хороший руководитель?

По мнению Джека Уэлча, это тот, кто:

• стремится меньше руководить;

• приветствует инициативу снизу;

• позволяет производствам самим планировать свою деятельность в соответствии с требованиями рынка;

• предоставляет отраслевым руководителям право са­мостоятельно решать, как, где и когда потратить деньги на модернизацию производства.

Хороший менеджер исходит из того, что подчинен­ные — менеджеры, мастера, бригадиры и даже простые рабочие — лучше его самого разбираются в своем деле (производственных или рыночных процессах).

Хороший менеджерраспространяет концепцию, и у него достаточно здравого смысла, чтобы позволить под­чиненным самостоятельно претворить ее в жизнь. Частично такая концепция состоит в предоставлении ра­ботникам максимальной свободы и поддержке пусть даже рискованных предприятий.

В начале своей карьеры Джек Уэлч сделал себе имя, продвигая на рынки новейшие виды продукции — про­дукции, которой не делал еще никто, товаров, выигры­вавших по сравнению с любыми аналогами.

Такие неожиданные прорывы являются неотъемле­мой частью

"БОЛЬШОГО РЫВКА".

Хороший менеджер постоянно ищет возможности для "большого рывка",будь то продвижение революци­онно нового продукта или приобретение бизнеса, спо­собного резко изменить лицо рынка.

Уэлч справедливо полагает, что именно руководите­ли высшего звена должны заниматься распознаванием таких, поистине великих, возможностей.

Чем больше ответственности возложено на менедже­ра, тем выше ценность принятых им решений.

По моему глубокому убеждению, люди ответственнее относятся к своим действиям тогда, когда знают, что лучше их никто не справится с этой работой. Если для согласования решения необходимо 20 резолюций, а ваша среди них 17-я, да еще потом три босса, один другого выше, займутся окончательным утверждением приказа, вы почувствуете, что ваша подпись практически ничего не значит. А когда вы принимаете решение единолично, ситуация совсем иная.

Для того чтобы проиллюстрировать силу ответствен­ности, Уэлч ссылается на свой опыт работы в Appliance Park— сборочном предприятии "Дженерал Электрик", расположенном в Луисвилле, штат Кентукки.

Испокон веку здешний конвейер двигался с постоян­ной скоростью, независимо от того, успевал рабочий до конца выполнить свою операцию над собираемым изде­лием или нет.

Уэлч изменил этот порядок. Рабочие получили право самостоятельно решать, когда считать операцию закон­ченной и отправлять изделие дальше.

В один прекрасный день, придя на работу, они обнаружили перед собой две кнопки, которыми могли управ­лять сами: одна останавливала конвейер с изделием, создавая условия для работы, а другая отправляла его в дальнейший путь. При таком подходе сборщик стано­вился главным контролером качества своего труда. Как только Джек предложил перейти к этой, на первый взгляд довольно спорной, системе, пессимисты заговори­ли, что это замедлит темп производства до черепашье­го и может привести к полному хаосу. Что же произошло в действительности? Темп сборки не только не упал, но даже вырос и стал более плавным, а качест­во готовой продукции неизмеримо повысилось.

Так работает принцип "минимум руководства". Это пример делегирования полномочий подчиненным.

Реформируя руководство "Дженерал Электрик", Уэлч рнмделил менеджеров компании на четыре типа и указал, ка­кие из них подойдут обновленной компании, а какие — нет.

ПЕРВЫЙ ТИП

Менеджеры, справляющиеся со своими обязанностя­ми и разделяющие новые ценности компании. "Будущее этих людей ясно - их ждет хорошая карьера".

ВТОРОЙ ТИП

Не справляющиеся со служебными обязанностями и не принимающие новых ценностей компании. "Их буду­щее столь же ясно, но не столь радужно — мы расстанем­ся с ними".

ТРЕТИЙ ТИП

Они разделяют наши новые ценности, но не справ­ляются со своими обязанностями. "Таким мы дадим шанс, позволив сменить обстановку и круг выполняемых ими задач".

ЧЕТВЕРТЫЙ ТИП

Это те, кто справляется со своими служебными обя­занностями, но не принимает наших новых целей и цен­ностей. С сотрудниками этого типа труднее всего иметь дело.

Такой менеджер предпочитает не вдохновлять своих подчиненных на высокопроизводительный труд, а выка лачивать его из них. Он автократ, важная шишка, дес­пот. Как часто мы закрываем глаза на минусы таких сотрудников, говоря себе: "Ведь у него такие блестящие результаты". Блестящими его результаты остаются, как правило, недолго.

В прежние благостные времена подобный стиль управления считался вполне приемлемым. Но в нашу же­сткую эпоху, когда компания постоянно нуждается в но­вых идеях и ждет их от каждого своего сотрудника, мы не можем поощрять запугивание и подавление. Либо мы помогаем такому менеджеру или даже части компании изменить себя (пока это возможно), либо нам приходит­ся с ним расставаться.

Что произойдет с менеджером, который не сможет или не захочет соответствовать требованиям обновлен­ной "Дженерал Электрик"?

Расстаться с теми, кто хорошо справляется со свои­ми служебными обязанностями? И если прежде такого не бывало, то ныне хорошие показатели отнюдь не служат гарантией от увольнения. Гарантией является соответ­ствие новым ценностям компании вкупе с качественной работой. Идет серьезная перестройка. Наша тренировоч­ная программа (по внедрению в практику участия всех cmnjyyoHUKoe в принятии решений) позволила собрать до­статочно информации о тех, кому пришлись не по вкусу наши цели. Очень нелегко избавляться от тех, кто, имея превосходные показатели, поворачивается к вашим целям спиной. Но, не расставшись с ними, вы не сдвинете дело с мертвой точки и окажетесь в роли воздушной подушки, предохраняющей наемных работников от соприкоснове­ния с окружающей средой.

ГОНЯЙТЕСЬ ЗА ИДЕЯМИ!

Мы не претендуем на звание всемирного источника передовой менеджерской мысли. Напротив, мы, неутоми­мо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они не принадлежали, - и не стесняемся перенимать и пере­рабатывать их. Уал-Мартовское QMI, объединенные "га­ражные" распродажи, новозеландская методика быстрого реагирования или просто внезапное просветле­ние, нашедшее на служащего-тихоню во время трениро войной сессии, - мы хватаемся за все, что придает компании мобильность. Если находка срабатывает, мы г быстротой молнии распространяем ее на все подразде­ления компании.