В сторону духовного богатства

Людям свойственно думать и вести себя по-разному. Иногда у них возникают конструктивные мысли, а действия носят позитивный характер. Б другие моменты они думают и ведут себя пассивным или даже разрушительным образом. Иногда почти невозможно понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе. Он может страдать, но при этом не понимать, что с этим делать. Это справедливо и для отдельных людей, и для групп, и для общества в целом. Многие вещи мы действительно не можем изменить, и единственное, что остается, - это отмахнуться от такого рода проблем. Однако иногда перемены все-таки могут быть нам по силам.

В конце Второй мировой войны MatsushitaElectric, старавшаяся возродить больную экономику Японии, израсходовала для производства бытовой техники практически все складские запасы сырья и запасных частей. А вследствие неопределенности государственной политики в области производства железа и стали новое сырье практически перестало поступать. Даже если бы мы нашли источники сырья, у нас не было возможности его транспортировать. Кроме того, в стране наблюдался значительный дефицит топлива.

Экономическая ситуация представлялась достаточно мрачной. Война принесла столь значительные разрушения, что многие люди опустили руки; у них пропала мотивация к труду. Наша компания также пострадала, но я помнил об ответственности за жизни десятков тысяч работников моих фабрик. У меня не было никакой возможности или права сдаться.

Один человек может сделать крайне мало в условиях общенационального экономического бедствия и общего духовного падения, но я должен был попытаться. Я видел, что хотя Япония нуждалась в возрождении промышленности, практически никто не был мотивирован на упорный труд, так необходимый для возобновления фабрик. Во всем этом было что-то фундаментально неправильное. Возможно, думал я, социальная и экономическая депрессия настолько истощила людей, что они не могли или не хотели увидеть, что нужно делать. Я решил попытаться изменить такое отношение.

Я помню, как удивлялся тому, что люди, желающие мира и счастья, так легко начинают войны и конфликты с другими людьми. Неужели жестокость лежит в самой природе человека? Птицы находят себе пищу и летают, радуясь жизни. А человек, существо высшего порядка, развязывает войны, страдает и умирает от голода. Он должен иметь возможность создать для себя более благоприятные условия.

По сути, проблема кроется внутри самого человека. Войны и связанные с ними разрушения не являются природным явлением - их развязывает человек. Поэтому, чтобы уничтожить страдание как явление, следует разобраться в природе человека. Именно эти мысли и привели меня к идее Института РНР (Мир и счастье путем процветания). Мои друзья уговорили меня использовать эту идею для создания группы или движения людей, разделяющих мои убеждения. Однако, будучи бизнесменом, производителем электрических приборов, я не мог понять, хватит ли мне имеющегося образования или знаний для того, чтобы заставить эту идею работать. В любом случае я нс хотел тратить много времени на обдумывание этого вопроса. Идея превратилась в непреодолимое, навязчивое стремление, заставившее меня организовать новое общественное движение.

3 ноября 1946 года был основан Институт РНР. Я положился па мудрость экспертов и начал изучать различные способы достижения процветания. В ходе этого непростого процесса я размышлял над различными путями развития по-настоящему мирных, счастливых и процветающих коллективов людей.

Первые годы работы нельзя назвать простыми, но, по мере того, как все больше людей начинали понимать смысл движения и присоединяться к нему, Институт РНР начал активно развиваться. В наши дни Институт работает во множестве различных направлений, включая выпуск ежемесячного журнала РНР (тиражом свыше одного миллиона экземпляров), периодических изданий на английском и испанском языках, журнала Voice, а также значительного количества книг. Институт также спонсирует встречи РНР FriendshipAssociation, семинары и многие другие мероприятия, направленные на активное продвижение идеалов мира и счастья путем процветания.

Два колеса

Принято считать, что интересы профсоюзов противоречат интересам менеджмента. Однако я убежден, что деятельность профсоюза может повышать жизнеспособность компании, а следовательно, соответствует интересам менеджмента. Профсоюз Matsushita был основан в январе 1946 года. Японским менеджерам была не очень-то по душе идея профсоюзов, особенно после войны, когда демократические реформы привели к бурному росту профсоюзов по всей стране.

Развитие большинства отраслей с активным присутствием профсоюзов замедлилось вследствие требований с их стороны. Как минимум, менеджмент потерял исключительное право принятия решений.

Так как большинство президентов компаний не посещали официальные церемонии учреждений профсоюзов, мое присутствие на торжественном открытии профсоюзной организации в Matsushita удивило многих людей. Я решил туда пойти потому, что чувствовал, как сильно связан со всеми сотрудниками. Думаю, что это чувство было взаимным. А так как мои сотрудники смогли создать свою собственную организацию, я искренне хотел их с этим поздравить.

Церемония происходила в Зале Наканошима в Осаке 30 января. Когда я там появился, зал был полон. Пришло около 4000 членов профсоюза. Я сказал организаторам, что хотел бы поздравить присутствующих. Вместо того, чтобы немедленно предоставить мне место на трибуне, организаторы попросили меня подождать, пока не закончат говорить профсоюзные лидеры. Затем председательствующий обратился к аудитории со словами: «Господин Мацусита, присутствующий на нашем собрании, хотел бы к вам обратиться. Разрешим ли мы ему это сделать?» Я был шокирован. Это был совершенно новый тип отношений. Мне казалось, что мои сотрудники изменились в одно мгновение. Так или иначе, они позволили мне выступить, и в своем трехминутттом обращении я сказал:

Мы живем в очень сложное и ответственное время. Мы пытаемся восстановить нашу страну после ужасных разрушений, принесенных войной. Создание вашего профсоюза является важным шагом в сторону создания новой Японии, твердо стоящей на принципах демократии. Я искренне и от всего сердца поздравляю вас.

В сущности я поддерживаю профсоюзы. С помощью вашей организации вы сможете самостоятельно решать многие вопросы и передавать руководителям компании свои предложения и просьбы. Я искренне приветствую все предложения и требования, направленные на улучшение жизни наших граждан, в том числе и членов профсоюза. Но я не буду рассматривать предложения, не отвечающие этой цели, и никогда не стану их одобрять. Следуя это принципу, я бы хотел, чтобы мы с вами рука об руку выполняли задачу возрождения нашей страны.

Когда я закончил речь, аудитория разразилась бурными аплодисментами. Казалось, что члены профсоюза почувствовали, что я был абсолютно честен, говоря им о том, что обязательно буду рассматривать все их предложения, если они не являются чересчур эгоистичными. Вечером того же дня я беседовал с Кандзю Като, лидером Социалистической партии Японии, также присутствовавшим на церемонии. Он сказал мне, что ему доводилось посещать множество компаний по всей стране, пропагандировать идеи профсоюзов и присутствовать на многих торжественных собраниях, посвященных созданию профсоюзов. Ни в одном из случаев до этого он не видел на собраниях представителей высшего менеджмента компаний. «Я считаю, что в MatsushitaElectric произошло знаковое событие, - продолжил он, - когда сам президент компании присутствовал на собрании, выразил свою поддержку профсоюзу и поздравил его членов». Я был счастлив от того, что мне удалось перекинуть мостик в сторону созданного профсоюза.

Мое отношение к профсоюзам и их деятельности не изменилось и по сей день. В сущности, здоровый рост нашего профсоюза укрепил всю компанию MatsushitaElectric. Руководители компании должны делать так, чтобы рост влияния профсоюза шел па пользу компании. В моем представлении, профсоюз и менеджмент - это два колеса, позволяющие компании двигаться вперед. Если одно колесо превосходит по размерам другое, вся конструкция будет заваливаться набок. Только когда оба колеса сбалансированы, мы можем вместе и неуклонно двигаться вперед.

14. Цена нематериального актива

По сравнению с материальным, видимым глазом активом, оценить неявный, нематериальный актив крайне сложно. Способности менеджеров компании часто не видны на первый взгляд. Однако когда менеджеры обладают выдающимися способностями, позволяющими ускорить рост компании и повысить стандарты благополучия для ее сотрудников, это, безусловно, хороший знак. Хорошо поставленный менеджмент работает на благо общества в целом, и его роль в этом деле нельзя переоцепить. Тем не менее этот важный актив часто оценивается неправильно.

В октябре 1952 года MatsushitaElectric заключила соглашение о техническом сотрудничестве с голландской компанией N. V. PhilipsGloeilampenfabrieken, а в декабре того же года мы создали аффилированную компанию, MatsushitaElectronicsCorporation. Эти события стали кульминацией длительного процесса поиска устраивающего пас партнера в США и Европе.

Я рассмотрел несколько компаний из США, каждая из которых была весьма сильна и продвинута в техническом отношении, однако по своим размерам и некоторым другим параметрам они слишком отличались от нас для того, чтобы сформировать полноценное партнерство. Затем я поехал в Нидерланды. Как и Япония, зто небольшая страна. N. V. PhilipsGloeilampenlabrieken была основана шестьдесят лет назад по инициативе одного предпринимателя и все эти годы развивалась в соответствии с направлениями, определенными ее основателем. Казалось, что между MatsushitaElectric и Philips много общего, и я решил, что эта компания станет для нас подходящим партнером. Вскоре после этого я начал вести переговоры о техническом сотрудничестве.

В ходе наших переговоров всплыли серьезные проблемы, связанные с выплатой роялти. Philips попросила значительно более высокий процент по сравнению с другими компаниями.Philips обосновывала свой высокий процент тем, что любой компании, вступавшей в партнерство с ней, был гарантирован успех, причем гораздо более очевидный, чем при сотрудничестве в рамках любого другого совместного предприятия. Они подкрепляли свои слова данными о деятельности фабрик в сорока восьми странах, все они показывали отличные результаты.

Слушая их рассказ, я был поражен степенью их уверенности в себе и в глубине души начал соглашаться со справедливостью их требований о более высокой ставке роялти. Но не полностью. Предлагавшийся ими процент был все-таки чересчур велик. Самым простым выходом было бы прекращение переговоров и возврат к обсуждению условий с американской фирмой. Но я никак не мог избавиться от ощущения того, что именно Philips - лучший партнер для нас. Единственная проблема заключалась в ставке роялти. Я начал думать о том, как решить эту проблему.

Я считал, что технологии, применявшиеся в Philips, лишь немногим отличались от технологий других компаний.

Основное отличие было в том, что Philips была достаточно уверена в себе для того, чтобы гарантировать успех. Иными словами, Philips хотела брать с нас деньги не только за технологию, но и за ее реализацию.

Затем я понял, как можно сдвинуть цело с мертвой точки. Если моя логика была правильной, то во внимание должны были приниматься и способности компаний, выплачивающих роялти. Подобно тому, как есть хорошие и плохие учителя, существуют ученики с исключительными способностями и ученики-невежды. Philips просила более высокую ставку роялти, так как ее менеджмент считал свою компанию хорошим учителем, однако они не воспринимали MatsushitaElectric как способного ученика.

На нашей следующей встрече я сказал: «Если вы начнете техническое сотрудничество с Matsushita, я даю вам слово, что результаты нашей работы будут лучше, чем результаты работы любой другой фирмы, с которой вы сотрудничали до этого. Если ваш средний уровень успеха принять за 100, то в результате работы с Matsushita показатель составит 300. Управленческий опыт, который мы передадим нашему новому совместному предприятию, также имеет свою цену. С учетом этих обстоятельств я предлагаю следующее: мы заплатим вам роялти за техническое ноу-хау, а вы заплатите MatsushitaElectric роялти за управленческий опыт».

Представители Philips застыли в изумлении. «Ваше предложение неслыханно», - начали возражать они, но я продолжил. Я объяснил, что если наша система управления способна обеспечить результаты, лучшие чем размер вознаграждения, то они ничего не потеряют, в то время как при ненадлежащем управлении их 30-процентная доля в совместном предприятии может попросту исчезнуть. Я спросил их, не является ли само по себе такое предположение достаточным для того, чтобы выплачивать нам вознаграждение. Кроме того, я заверил их, что полностью доверяю своим менеджерам. «Вы предоставляете нам технологии, и мы платим за них, - сказал я, - но именно наш менеджмент делает ваши инвестиции прибыльными». В конце концов они сдались. Мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве, полностью соответствовавшее моему предложению.

Я был рад тому, что мы смогли заключить честную, в моем представлении, сделку. Я искренне верил п то, что при техническом сотрудничестве следует принимать во внимание управленческие способности стороны, принимающей технологии. Хорошие менеджерские способности являются безусловно значимым фактором достижения хороших результатов в бизнесе, и у них есть своя цена. Самое значительное мое достижение заключалось в том, что я смог убедить Philips в ценности этого неявного актива. В то же самое время выплаты в пользу MatsushitaElectric налагали на нас значительную ответственность за организацию движения новой компании в правильном направлении. Обе компании - и Philips, и Matsushita осознавали этот факт, и Philips внимательно следила за результатами нашей работы. Впоследствии оказалось, что все получилось так, как мы хотели, и через десять лет обе компании договорились о снижении расценок как за передачу технического опыта, так и за передачу управленческого ноу-хау.

Переговоры с Philips позволили мне более глубоко увидеть всю скрытую ценность управленческого опыта. MatsushitaElectronicsCorporation показала отличные результаты, компания Philips была полностью удовлетворена и убедилась, что наше совместное предприятие со временем показало гораздо более высокие результаты, чем любое другое их совместное предприятие.

Пятидневная рабочая неделя

Из всех элементов менеджмента персонал - самый важный. Никакая деловая активность не будет успешной без хорошего управления персоналом. По сути, персонал - основной фактор, определяющий успех или поражение компании.

В интересах персонала MatsushitaElectric перешла на пятидневную рабочую неделю. Для американских компаний 1960-х годов ото было уже обычной практикой, однако в Японии об этом еше не слышали. В январе 1960 года я принял решение по окончании следующих пяти лет, к 1965 году, перейти на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы сотрудников.

MatsushitaElectric была одной из первых компаний в Японии, принявшей укороченную рабочую неделю в качестве стандарта. Основная причина, по которой я принял такое решение в то время, когда другие компании даже и не задумывались об этом, была связана с международной конкуренцией. Я верил, что в будущем Япония столкнется со значительным ростом конкуренции, и что мы должны быть к этому готовы. В начале 1960-х годов стало понятно, что через два-три года Японию ждет существенная либерализация торговли. В этом случае Японии пришлось бы упорно конкурировать на международном рынке, хотя бы для того, чтобы выжить.

Электротехническая промышленность оказалась бы в таком же положении, как и другие отрасли. И произошло бы это в тот момент, когда в результате ослабления ограничений начался бы массовый импорт иностранных товаров. Если бы импортированный продукт был лучите и дешевле, мы бы потеряли наших потребителей. Наша отрасль, как и многие другие, просто исчезла бы, не будь у нас возможности конкурировать.

MatsushitaElectric уже сталкивалась с жесткой конкуренцией со стороны других японских компаний, но теперь нам предстояло бороться со значительным количеством иностранных соперников. Для того, чтобы успешно конкурировать, мы решили полиостью автоматизировать мощности Matsushita, что позволило бы нам повысить эффективность производства.

Размышляя относительно ключевого фактора международной конкурентоспособности, я постоянно возвращался к одному и тому же - к эффективности труда. Работники на наших фабриках должны были быть заняты еще больше; офисные сотрудники должны были сократить среднюю продолжительность своих деловых звонков с трех до одной минуты. И офисные сотрудники, и рабочие на фабриках должны были научиться еще более эффективным методам работы.

После активного восьмичасового рабочего дня сотрудники будут слишком уставшими для того, чтобы продолжат ь делать хорошую работу, не имея достаточного перерыва для отдыха. А недостаток отдыха со временем начал бы сказываться на здоровье. Именно по этой причине я решил ввести в компании два выходных вместо обычно принятого одного. Два дня дали бы сотрудникам больше времени для личных дел и семейной жизни.

В 1960 году производительность на душу населения в США была почти в два раза выше, чем в Японии, а американская экономика постоянно росла. Я знал, что MatsushitaElectric сможет эффективно конкурировать с другими мировыми игроками только тогда, когда сможет достичь такого же уровня производительности. Я обозначил свои планы па ежегодной встрече менеджмента компании, посвященной обсуждению политики на будущий год, в январе I960 года. «Через пять лет компания будет работать пять дней в неделю, - сказал я, - но наш средний уровень зарплаты не должен быть ниже, чем у конкурентов. Более того, он должен быть выше, чем у них».

На нас выплеснулись огромные потоки критики и обвинений в безответственности со стороны деловых и финансовых кругов, общества и даже нашего собственного профсоюза. Члены профсоюза никак не могли взять в толк, каким образом этот дорогостоящий и неочевидный план может способствовать росту благосостояния японского парода. Тем не менее я настоял на своем, и через четыре года (за год до планировавшегося срока) наш профсоюз наконец понял мою идею и согласился работать над ее реализацией. Нашим сотрудникам потребовалось четыре года для того, чтобы принять эту идею.

В итоге для реализации идеи у нас остался всего лишь один год, и я начал испытывать определенное беспокойство. Тем не менее в апреле 1965 года MatsushitaElectric перешла на пятидневную рабочую неделю. Потребовалось некоторое время, чтобы к этому привыкнуть, но я был удовлетворен, особенно когда видел, как позднее по нашему пути пошли и другие компании.