Социальное развитие коллектива.

В плане социального развития предусматриваются мероприя­тия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, раз­вития благоприятного морально-психологического климата.

Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы реша­ются в других разделах тактического плана. Поэтому для предот­вращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются, прежде всего, задания, непосредственно затрагивающие социаль­ную сферу деятельности предприятия.

План социального развития коллектива охватывает следую­щие направления:

• изменение социально-демографической структуры трудово­го коллектива;

• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья
работников;

• улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых ус­ловий работающих;

• совершенствование стиля и методов руководства коллективом.

При составлении этого раздела плана учитываются мнения различных общественных организаций, например, профсоюзов, особенности данного производства, морально-психологический климат в коллективе, условия труда и отдыха работников предпри­ятия, уровень оплаты труда и другие факторы.

Фонды специального назначения.

В соответствии с действующим законодательством на предприя­тии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов яв­ляются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

В данном разделе тактического плана устанавливаются разме­ры и направления использования средств указанных фондов. В со­став плана по фондам специального назначения входят сметы ис­пользования фондов на планируемый год.

План по фондам специального назначения связан с финансо­вым планом.

12. Финансовый план.

Заключительным разделом тактического плана является фи­нансовый план. При его разработке решаются следующие задачи:

• выявляются резервы и намечаются мероприятия по мобили­зации ресурсов предприятия в целях наиболее рационального ис­пользования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств предприятия, обеспечения максимально воз­можного повышения эффективности производства, его рентабельности, конкурентоспособности, выживаемости в рыночной среде;

• предусматривается обеспечение предприятия финансовыми
ресурсами, необходимыми для ведения производственно-хозяй­ственной деятельности, своевременного осуществления меропри­ятий, намеченных во всех разделах тактического плана, т.е. созда­ются такие условия финансирования, которые стимулируют и га­рантируют четкую, ритмичную работу предприятия;

• определяются финансовые взаимоотношения предприятия с
государственным бюджетом, учреждениями банковской системы, а также вышестоящими организациями.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей ба­ланса. Поэтому он тесно связан со всеми разделами тактического плана. Составляется финансовый план на основе стратегического плана, планов производства и реализации продукции, инноваций, экономической эффективности, материально-технического обеспечения, издержек, инвестиций, социального развития, фондов специального назначения и других разделов тактического плана. Финансовый план как важнейший обобщающий раздел такти­ческого плана служит основой для разработки оперативных фи­нансовых планов, включая платежный календарь. Назначение оперативных финансовых планов заключается в управлении денежными потоками предприятия с целью маневрирования соб­ственными и заемными денежными ресурсами и обеспечения нор­мальной работы предприятия. Оперативные финансовые планы конкретизируют плановые показатели очередного квартала годо­вого плана.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

1. Цели и задачи планирования продаж.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности.

Планирование продаж — непрерывный процесс, начинаю­щийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающий­ся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными зада­чами планирования продаж являются:

• определение существующих и перспективных потребностей
покупателей;

• критическая оценка продукции предприятия с позиции покупателя;

• оценка конкурирующих изделий;

• принятие решений о том, какие изделия следует исключить, а какие добавить в номенклатуру выпускае­мой продукции;

• прогнозирование возможных объемов продаж продукции,
цен, себестоимости и рентабельности;

• проведение рыночных тестов новой продукции для выясне­ния ее приемлемости потенциальными покупателями;

• разработка рекомендаций производственным подразделе­ниям предприятия относительно потребительских свойств изделий в соответствии с результатами тести­рования.

Решением указанных задач должен занимать­ся отдел маркетинга. Основная функция маркетинга заключается в коорди­нации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, серви­са, формировании спроса и стимулировании сбыта для достиже­ния главной цели — завоевания возможно большей доли рынка.

2. Технология обоснования плановых решений по объему продаж.

С определения объемов продаж начинается процесс тактическо­го планирования. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы пред­приятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конеч­ной продукции и создания необходимых производственных запасов. Каждое пред­приятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Заканчивается работа по планирова­нию продаж составлением портфеля заказов.

Портфель заказов может состоять из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу пред­приятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени бо­лее 2 лет.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.