Или частично зависящие от металлургического предприятия

Полная зависимость	Частичная зависимость
Белорецк Петровск-Забайкальский Омитинск Костомукша Алапаевск Аша Красный Сулин	Новокузнецк Липецк Магнитогорск Нижний Тагил Череповец Старый Оскол Электросталь

В условиях экономики централизованного планирования подоб­ная зависимость города от предприятия не являлась чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства. Связанные общим народно-хозяй­ственным планом, города-предприятия были частью производствен­ной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советско­го времени, «уверены в завтрашнем дне».

Начало экономических реформ 1992—1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной за­щиты в лице органов планирования и материально-технического снаб­жения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был «АМЕТ».

Традиционные поставщики и потребители оказались в других стра­нах, отделенных таможенными барьерами, вдобавок распад Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) лишил «АМЕТ» и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в свя­зи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невост­ребованными еще 20% мощностей завода.

Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество холдингового типа, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акцио­нерного капитала «АМЕТ» сегодня приобрела следующий вид (табл. 28).

Таблица 28

Структура собственности «АМЕТ» в 1999 г.

(государство акциями не владеет)

Держатели акций	% общего числа акций
Внешние акционеры Председатель Совета директоров Другие члены Совета директоров Генеральный директор Трудовой коллектив Всего акций предприятия	31,26 0,04 0,16 0,04 68,50 100,00

Сложившаяся на сегодняшний день структура акционерного ка­питала позволяет руководству завода принимать независимые страте­гические решения.

Главные направления деятельности завода

В современной деятельности «AMEТ» можно выделить пять направлений. Это производство:

• стали и проката;

• аморфных металлов;

• товаров народного потребления (кастрюли, столовые приборы и термосы);

• электро- и теплоэнергии для нужд завода и города;

• молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.

При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.

1. Сталь и прокат. Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокат­ные цехи № 1, № 2 и № 3.

Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе № 1 имеет присущую ему низкую производитель­ность и соответствующий выпуск продукции. Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане № 1 — около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более совре­менная технология выплавки стали дает не менее 91%.

Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает: «Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае».

В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство. В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гиган­тов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.

Антидемпинговая политика США привела в 1998—1999 гг. к ограничениям на продажу российской стали на американском рынке. Эти меры коснулись практически всех металлургических заводов России. Сталь, раньше направляемая на экспорт, сейчас идет на внутренний рынок, увеличивая и без того сильную конкуренцию.

Вместе с тем мартеновский цех и листопрокатный цех № 1 состав­ляют основу завода (более 80% реализации). Более 2000 работников из 4483 работающих на заводе заняты в мартеновском производстве.

Закрытие его без создания альтернативных служб или производств означало бы, по словам Александра Моисеева, технического дирек­тора завода, конец не только завода, но и города, так как эти поня­тия неотделимы.

Как отмечается в одном из внутренних документов компании: «Прекращение этих производств должно происходить естественным путем по мере исчерпания технических и экономических возможностей их Сохранения, ибо сегодня это основа существования завода и города».

Перед прокатными цехами № 2 и № 3 тоже стоят серьезнейшие проблемы. Например, в свое время на территории завода был постро­ен прокатный стан № 2, рассчитанный на выпуск проката дорогосто­ящей жаростойкой и нержавеющей стали. Заготовки для этого произ­водства регулярно поступали из Челябинска и Златоуста, а высокока­чественная сталь уходила на оборонные заказы. На пике своей производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились слож­ности с заготовкой сырья. Остановились и многие предприятия — потребители листа.

Чтобы прокатный стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую со стана № 1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не создан. Цех производит небольшие листы, часто с использова­нием более одного технологического цикла, тогда как, по словам ан­глийского эксперта Пола Рича, более современный завод производил бы такие листы из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря на то что лом покупается за две трети или даже полови­ну международной цены и что затраты на оплату труда по международ­ным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках. Стан про­должает работать с прибылью, поскольку большая часть его продукции продается по бартеру по ценам, превышающим не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это создает большую «бумажную» прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную на­дежду в близком будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких транспортных расходов как на до­ставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном стане № 3. Постро­енный для военных нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка. Развал СССР и сокращение военных расходов также оставили производство без заказов и без за­готовок, хотя он все еще производит небольшое количество транс­форматорной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить сталь­ную ленту для американского рынка. Первая партия ленты была ус­пешно реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перс­пективы.

По словам Юрия Ловягина: «Самой главной нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий кото­рой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огром­ное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устарев­шее и часто соседствует с относительно новым».

2. Аморфные металлы. В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение в электротехнике. Идея начать производство аморф­ных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспе­чить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до насто­ящего времени он является единственным в стране заводом, выпус­кающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что производство значительно опередило потребность экономики в аморфных материа­лах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на «АМЕТ». Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний ры­нок потребителей.

В настоящее время большинство производимой продукции идет на экспорт — в основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления. Для «АМЕТ» 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-пер­вых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Так или иначе, на «АМЕТ» стало развиваться «не основное производство». В короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также термосов. О динамике развития произ­водства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только четыре стандартных комплекта, то в 1999 г. — уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов сто­ловых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего отдела сбыта и возможности продавать продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить географию продаж: от Краснояр­ска на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее время цех по производству столовых приборов явля­ется третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя около 3,2 млн. столовых приборов в год и уступая только специализи­рованным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам: «У нас нет никаких шансов пробить­ся туда (за границу. — Прим. автора). У нас нет необходимого обору­дования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать».

Производство для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится закупать на стороне. Много импортируется через посредников, работающих в основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья — одна из острейших в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его технический уровень позволяет производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гор­достью цеха является оборудование немецкой марки «Ципман», еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом на производство товаров широкого потребления прихо­дится в денежном выражении 20% от всего объема продукции, вы­пускаемой «АМЕТ».

Что в будущем?

Для того чтобы понять, есть ли будущее у завода в нынешней ситуации, необходимо посмотреть на положение в российской металлургической промышленности в целом.

По прогнозам Комитета по металлургии, фирм Roland Berger и Saufre Conseil, в 2005 г. потребление проката в России составит 35—50 млн. т., что также ниже имеющихся мощностей и достигнутого в 1988 г. уровня производства (чугун — 61,4 млн. т., сталь — 82,6 млн. т., прокат готовый — 73,3 млн. т.).

Если в западных и развивающихся странах в последние десятиле­тия происходила структурная перестройка черной металлургии, сопровождавшаяся сокращением мощностей за счет улучшения их технологической структуры, то в бывшем СССР и в том числе в России в это время события развивались совершенно иным образом. Проис­ходило наращивание производственных мощностей и объемов произ­водства при сохранении большого количества морально устаревших и физически изношенных цехов и агрегатов. Это означает, что, скорее всего, в ближайшей перспективе и в России будет происходить:

• сокращение производственных мощностей и приведение их в соответствие с реальными потребностями рынка;

• ликвидация части металлургических заводов и цехов;

• уменьшение численности персонала;

• повышение конкурентоспособности производств, остающихся в эксплуатации, на основе их модернизации.

Можно с большой степенью вероятности предположить, что этот процесс ликвидации затронет в первую очередь старые цеха и заводы, особенно малые, тогда как крупные металлургические заводы суме­ют, в том числе при поддержке государства, получить инвестиции с целью проведения на них структурной перестройки и приведения их в состояние, при котором они будут конкурентоспособными на внут­реннем и мировом рынке с позиций ассортимента, качества продук­ции и затрат на ее производство.

Что касается «АМЕТ», то создание здесь новых мощностей по производству стали и толстолистового проката взамен существующего мартеновского цеха и листопрокатного цеха № 1 «не вписывается» в стратегию развития металлургии России и Челябинской области: в России и области имеются избыточные мощности по производству стали и листового проката и уже начата реконструкция сталеплавильных про­изводств области (ММК, ЧМК, ЗМЗ).

Кроме того, создание современного сталеплавильного производ­ства, как показали расчеты по бизнес-плану, сделанные французски­ми консультантами, потребует больших капитальных затрат не только на основное производство (электропечь), но и на инфраструктуру (ли­нии энергоснабжения, производство аргона, кислорода, подготовка лома, подготовка персонала и т.д.). При этом отыскать источники финансирования капитальных вложений в «АМЕТ» в настоящее вре­мя практически невозможно.

Что же делать?

Собственный анализ, сделанный руководством предприятия, заключения консалтинговых фирм Roland Berger и Saufre Conseil, работавших в 1996 г. в рамках программы Tacis, подвели «АМЕТ» к выво­ду, что мартеновский цех и листопрокатный цех № 1, которые, как было отмечено ранее, составляют основу завода и города, нужно вы­водить из эксплуатации или, попросту говоря, закрывать.

Листопрокатные цехи № 3 и № 2 должны быть сохранены и постепенно реконструированы для выпуска продукции, имеющей спрос на рынке. Производство аморфных материалов следует, по мнению руководства, сохранить на существующем уровне и развивать по мере развития рынка.

Производство товаров широкого потребления сохраняется и развивается с целью обеспечения потребностей областного и российско­го рынков по количеству и качеству.

Необходимость закрытия основных мощностей завода становилась все более очевидной. Но проблема заключалась в том, что было со­всем не ясно, что же делать с высвобождающимися из основного и вспомогательного производства людьми? Одно вырисовывалось все яснее. Как отметил в одной из бесед генеральный директор завода: «Хотим мы этого или не хотим — производство необходимо диверси­фицировать. Время работает против нас».

Вопросы и задания

1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?

2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?

3. Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора?

4. Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать?

5. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?

Услуги консультантов

В 1998 г. «АМЕТ» был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английс­кой консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители заво­да, российские консультанты из фирмы «Группа ЦентрИнвест» и спе­циалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — «про­изводство стали мартеновским способом не имеет будущего».

Руководство «АМЕТ», признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести за­крытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персо­нал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

•организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;

• тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;

• предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития «АМЕТ».

Сценарии закрытия

При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

1. При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999—2005 гг.). Этот вариант является идеальным.

2. При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расче­там IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости. IMC предположила естественное снижение занято­сти около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №1 в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работа­ющих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около 660 работ­ников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомога­тельные работы в других местах завода. По оценке IMC, для «АМЕТ» существует приблизительное соотношение 1:1 между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел. вспо­могательного персонала (в дополнение к сокращенным основным ра­ботникам) станут лишними при прекращении производства стали.

Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица 29

Количество работников «АМЕТ», исключая

социальную сферу (чел.)

Годы	Сценарий 1	Сценарий 2

При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет ме­сто значительное увеличение производительности по мере сокраще­ния персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который мож­но сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается умень­шение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции бу­дет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены англий­ские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного про­изводства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следователь­но, по мнению IMC, целью для руководства компании должно яв­ляться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Фирма IMC разработала планы создания рабочих мест и финансо­вую оценку этих планов, которые соответственно применяются к двум описанным выше вариантам сокращения персонала. По мнению IMC, эти два сценария являются не альтернативными вариантами, из кото­рых компания может выбирать, а возможными альтернативными по­следствиями реализации обстоятельств, на которые компания в ос­новном повлиять не может.

Первый сценарий предполагает, что производство стали может продолжаться до 2005 г. и компанию не «выдавливают» из сталелитей­ного бизнеса конкуренты. Второй сценарий предполагает, что компа­ния будет вынуждена прекратить производство стали вследствие поте­ри рынков, хотя и не ранее 2003 г.

IMC настоятельно рекомендует компании разрабатывать свои пла­ны, имея в виду, что производство стали будет прекращено и созда­ние прибыльных рабочих мест должно начинаться уже сейчас, чтобы завод был жизнеспособен в будущем. Однако ясно, что главной зада­чей будет создание достаточного числа рабочих мест, чтобы избежать вынужденного сокращения персонала в 2003 г. и даже раньше, если производство стали будет прекращено до того времени.

Рекомендации по прокатным станам № 2—3. Прокатный стан № 2 технически рассчитан на прокат жаростойкой и нержавеющей стали. Как было указано выше, в настоящее время на нем прокатывают уг­леродистую сталь, поступающую со стана № 1, т.е. осуществляют про­цесс, для которого стан не приспособлен.

Консультанты не считают, что стан № 2 сможет вернуться к производству продукции для прежних рынков, поскольку, даже если произойдет повышение рыночного спроса, поставки сырья (нержавею­щей стали) могут быть обеспечены только по международным ры­ночным ценам и за «живые» деньги. Однако средств для таких закупок нет, и продукция будет все-таки неконкурентоспособной ввиду уда­ленного (по отношению к основным рынкам сырья и конечной про­дукции) расположения завода «АМЕТ» и высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

В соответствии с этим IMC считает, что на стане следует продол­жать производство листа из углеродистой стали, если рынок для этой продукции будет сохраняться. Это производство может продолжаться в течение периода 1999—2005 гг. примерно на сегодняшнем уровне (что, по прогнозу на 1998 г., принесет прибыль около 12 млн. руб.).

Спрос на традиционную продукцию (такую, как трансформатор­ная сталь и элементы телевизионных кинескопов) прокатного стана № 3 снизился, и в настоящее время компания исследует возможность производства стальной ленты для американского рынка. На текущий момент стан приносит убытки. Фирма IMC предположила, что в буду­щем показатели этого стана несколько улучшатся по сравнению с теперешними, чему будет способствовать снижение расходов на оп­лату труда и на вспомогательные службы вследствие сокращения за­нятого там персонала.

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой производи­тельности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без отрицательных последствий для произ­водства (табл. 30).

Таблица 30

Прогноз численности персонала:прокатные

Станы № 2 и № 3 (чел.)

Годы	Стан № 2	Стан № 3	Всего

Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основан­ным на предположении, что в настоящее время на обоих станах име­ется значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производитель­ности и создать такое положение, при котором естественное сокра­щение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату тру­да, но не приведет к потере основных квалифицированных работни­ков.

Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компа­нии.

IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приори­тетных позиций, выводя на первый план производство товаров на­родного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая струк­тура управления заводом. Английские консультанты считают, что не­обходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого «неосновного» произ­водства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании.

IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность «АМЕТ» на три подразделения:

1 — металлургическое производство;

2 — производство товаров народного потребления;

3 — подразделение социальной сферы.

Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми служ­бами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предостав­ляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, кото­рая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, вне­дрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связан­ных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необхо­димо, если реструктуризация металлургического завода будет продол­жаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать со­здание таких новых рабочих мест в рамках «АМЕТ» удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производ­ства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии реструктуризации металлургического завода предпола­гают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответ­ственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие катего­рии:

• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложив­шихся неосновных производств (о чём говорилось выше);

• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;

• рабочие места, созданные за счет развития новых видов не­основной деятельности.

Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившей­ся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирова­ния и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров «АМЕТ» IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал произ­водства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

«Мозговые штурмы» не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основ­ных производств на новые и неизвестные области. Столкнувшись с недостатком новых идей у работников завода, IMC подготовила соб­ственный перечень (включая несколько очень хороших идей, выска­занных самими работниками завода) потенциально возможных про­изводств.

Вполне понятно, что руководство завода хотело бы видеть существующие мощности (здания, оборудование) задействованными в развитии новых производств, чтобы уменьшить, насколько возмож­но, первоначальные капиталовложения, и консультанты постарались наметить коммерческие проекты, реализация которых обеспечивала бы использование существующих мощностей «АМЕТ». К их числу относится создание металлоцентра.

Географически «АМЕТ» расположен не идеально, находясь относительно далеко от крупных центров потребления. Само производство не генерирует свободных денежных средств, а собственники «АМЕТ» не имеют очевидного доступа к инвестициям. Основное преимущество предприятия — хорошо подготовленная рабочая сила и (что ка­сается конкурентоспособности на международном рынке) относитель­но низкая заработная плата.

Проекты, представленные в табл. 31, разумнее всего осуществлять через формирование новых компаний, а в некоторых случаях — через привлечение иностранных инвестиций. Консультанты IMC провели опрос среди местных бизнесменов и предпринимателей и выявили ряд потенциальных партнеров.

Таблица 31

Новые рабочие места и капиталовложения

Производства на базе «АМЕТ»	Раб. места, мин. (чел.)	Раб. места, макс. (чел.)	Мин. (тыс. р.)	Макс. (тыс. р.)
Мебельная фурнитура
Декоративные металлоизделия
Игрушки и другие изделия из пластмассы
Сборные металлоконструкции
Железные двери, ограждения и т.д.
Гаражи, домики, каркасы, шлакоблоки
Обогреватели
Изделия из древесины
Металлобаза
Всего

Прогнозирование потенциальной жизнеспособности рынков не относится к точным наукам, и успех предприятия в основном будет зависеть от способностей руководства и персонала, закрепленного за новыми предприятиями. IMC подчеркивает, что этот перечень потенциально возможных новых производств не является исчерпывающим и заключает в себе только указание на возможности.

Совокупное число новых рабочих мест, создаваемое этими новы­ми неосновными производствами, как показали расчеты, составит 450 человек за период с 1999 по 2005 г. IMC считает, что это задача трудная, но выполнимая.

Четвертым важным моментом рекомендаций IMC является указа­ние необходимости совместной работы завода с администрацией го­рода. Создание новых рабочих мест в городе должно являться важной частью программы совместной деятельности завода и городской администрации. С помощью IMC в1999 г. в городе предполагается созда­ние центра помощи малому бизнесу. Мэр города Аша пообещал выде­лить одного человека на год с целью руководства центром. Подобное согласие было также дано заводом. IMC в свою очередь будет осуще­ствлять помощь в обучении этих двух руководителей центра и общее консультирование. В табл. 32 приведены предлагаемые консультантами возможности создания рабочих мест.

Таблица 32