Московская нефтяная выходит на рынок

«Столичным АЭС придется потесниться

Московская нефтяная компания, созданная правительством сто­лицы для обеспечения региона нефтепродуктами, определилась со своими активами. Нефтедобычу Москве обеспечат вошедшие в МНК компании «Югранефть» и «Эвихон», нефтепереработку — Московс­кий нефтеперерабатывающий завод, сбыт — более 200 уже имеющих­ся АЭС и 200 автозаправочных комплексов, которые будут построены дополнительно. В таком виде компания, по замыслу ее учредителей, должна занять лидирующее место на топливном рынке Москвы.

Нестойкие привязанности Москвы

Прорыв к собственной нефти был задуман Москвой еще три года назад. Для этого в апреле 1997 г. столичным правительством была со­здана Центральная топливная компания (ЦТК), активы которой были сформированы за счет Московского НПЗ и компании «Моснефтепродукт», владеющей 60 АЭС и 19 нефтебазами в Московской области. Позже, совместно с компанией «Мост-ойл» (входит в группу «Мост»), столичные власти учредили Московскую топливную компанию, в собственность которой отошли Московский производственный ком­бинат автотехобслуживания со 130 АЭС и Павельцовская нефтепродуктовая база.

Для полноценного нефтяного бизнеса не хватало лишь собствен­ной нефтедобычи. Большие надежды в этом плане Москва возлагала на руководителя ЦТК Юрия Шафраника. Бывший топливный министр и бывший глава Тюменской нефтяной компании располагал доста­точными ресурсами для того, чтобы обеспечить столицу нефтью. Тем не менее эти надежды не оправдались. Сначала была проиграна битва за 49-процентный пакет акций Тюменской нефтяной компании. За­тем ставку сделали на каспийскую нефть, и ЦТК даже приобрела 12,5% в проекте «Инам», но вскоре выяснилось, что успех ему не гарантирован.

В результате к 1998 г. московское правительство окончательно разочаровалось в Шафранике, а его место в мечтах Москвы о будущем нефтяном могуществе занял предприниматель Шалва Чигиринский.

Братья по добыче

Шалва Чигиринский стал заметной фигурой на московском рын­ке уже в конце 80-х годов. Правда, к нефти до недавнего времени он не имел ни малейшего отношения. Созданная Шалвой и его братом Александром компания «СТ-груп» занималась крупными строитель­ными, или, как говорят сами создатели бизнеса, девелоперскими проектами. «СТ-груп» являлась генеральным подрядчиком Москвы при строительстве нескольких крупных объектов вокруг гостиницы «Бал­чуг» и в гигантском проекте «Москва Сити».

На нефтяной рынок братья Чигиринские обратили внимание лишь в 1998 г., после знакомства с англо-американской компанией ВР Атосо. Совместно партнерами была создана компания Petrocomplex, занимающаяся строительством автозаправочных комплексов. Уже за первый год было построено 15 автокомплексов в Москве. К 2004 г. Petrocomplex намеревался иметь в Москве 50 АЗС, а всего по Рос­сии — около 120.

Таким образом, опыт в нефтяном бизнесе у Чигиринских был весьма незначительный. Однако Москва сделала ставку на сотрудни­чество именно с ними. Вместе с Чигаринскими московское прави­тельство создает в феврале 1998 г. Московскую нефтяную компанию, взяв себе долю даже меньшую, чем досталась им: у Москвы на тот момент было 25%, а у трех оффшоров, принадлежащих Чигиринским, — 75%. В безраздельное владение МНК было передано 100% ак­ций ЦТК.

Причина такого расположения столичных властей к братьям-строителям была проста: те обязались «подогнать» в МНК нефтяные месторождения. Таковых, впрочем, у них не было, как не было и имуще­ства, которое они могли бы внести в обеспечение своей доли во вновь созданной компании. И Чигиринские активно занялись поиском это­го имущества в нефтеносных регионах страны.

В рекордные сроки оно было найдено. В качестве потенциальных объектов Чигиринские выбрали две нефтяные компании — уже упо­мянутые «Эвихон» и «Югранефть», в начале 90-х годов учрежденные бывшим руководителем Ханты-Мансийской администрации Валери­ем Чуриловым. Компании владеют лицензиями на разработку Салымского (совместно с Shell) и южной части Приобского месторождений. Партнерство с Shell — дело особо заманчивое. Голландский нефтяной гигант намерен вложить в разработку перспективных месторождений 1,5 млрд. долл., что должно существенно приблизить начало работ.

У Чурилова в этот период возникли сложности в управлении нефтяным бизнесом, и в апреле 1999 г. он продал Чигиринским контрольный пакет акций в оффшоре Sibir Energy, владеющем «Эвихоном» и «Югранефтью». Хотя детали сделки нам не известны, но она была дружественной, не случайно Чурилов в дальнейшем стал вице-президентом МНК.

Перспективы

Общие разведанные запасы МНК по категории С2 составляют 400 млн. т., что обеспечивает новоиспеченному холдингу почетное пред­последнее место среди вертикально интегрированных компаний Рос­сии. Меньше МНК по разведанным запасам только компания «Онако», но запланированные объемы добычи позволят московской ком­пании решить главную задачу — загрузку Московского НПЗ. Впрочем, от этого счастливого момента МНК отделяет еще не менее пяти лет, считает аналитик компании Fleming Владимир Носов. По его словам, «за это время должна начаться промышленная разработка месторож­дений и наладиться добыча достаточного для загрузки Московского НПЗ количества нефти (не менее 9 млн. т. в год)».

«Югранефть»

19 нефтебаз в

Московской области

Рис. 18.Структура Московской нефтяной компании

В самой МНК перспективы бизнеса оценивают более оптимис­тично. По словам президента МНК Эрнеста Бакирова, первая нефть с этих месторождений пойдет уже через четыре месяца, а через три года вложения должны окупиться. Однако помимо времени компании по­требуются еще некоторые усилия для победы на бензиновом рынке столицы в сфере поставок нефтепродуктов.

Сейчас поставки в основном осуществляет Московский НПЗ, на котором в последние годы плотно обосновались «ЛУКойл» (две трети загрузки завода) и «Татнефть» (менее одной трети). Компании ведут слаженную политику по монополизации этого рынка. Так, в 1998 г. они достигли договоренности с ЦТК о передаче каждой из них по 13% акций компании. Правда, вскоре окончательно стало ясно, что ЦТК останется в собственности Московской нефтяной компании. Тем не менее «ЛУКойл» не перестал действовать в этом направлении. С ЦТК было заключено долгосрочное соглашение о поставках на Московс­кий НПЗ, помимо того «ЛУКойл» и «Татнефть» выкупили 26% акций дочерней компании ЦТК «МНПЗ-Сбыт».

До тех пор, пока ЦТК руководит Юрий Шафраник, попытки «ЛУКойла» закрепиться на Московском НПЗ будут поддержаны — именно Шафраник традиционно лоббирует интересы «ЛУКойла». Шалва Чигиринский давно добивается снятия Шафраника, и один раз — в конце прошлого года — это уже произошло. Однако опытный в такого рода делах чиновник-бизнесмен сумел найти аргументы для своего возвращения.

Если с поставками нефтепродуктов победы МНК не видать еще долго, то на сбытовом рынке реванш Москве практически обеспечен. Недавно ЦТК выкупила активы Московской топливной компании (рис. 18), что означает: в структуру МНК входят уже 190 АЗС. Но это еще не предел.

Два месяца назад на бензиновом рынке Москвы разгорелся скан­дал: столичные власти намеревались выделить совместному предприя­тию ВР и Шалвы Чигиринского Petrocomplex 16 дополнительных учас­тков под строительство автозаправочных комплексов в центре столи­цы. Бучу подняла Московская топливная ассоциация, объединяющая большинство автозаправщиков столицы, и вопрос был отложен.

Теперь же компании Petrocomplex достанется гораздо больший ку­сок. Причина в окончательном распределении акций в МНК, состо­явшемся несколько дней назад. Неожиданно выяснилось, что за вре­мя поиска активов значительно возросли аппетиты московского пра­вительства в отношении собственной доли в МНК. Первоначальный пакет в 25% Москву уже не устраивал — город потребовал половины. Но Шалва Чигиринский обиженной стороной себя не считает. По сло­вам Эрнеста Бакирова, в результате окончательной оценки активов МНК международным аудитором, тот, чья доля будет признана не­достаточной, внесет дополнительные активы. А Москва в качестве такого довеска уже готова внести порядка 200 мест для автостоянок, включая те, что были обещаны Petrocomplex. И в этом случае вопрос можно будет считать закрытым.

Вопросы

1. Существует ли связь между выбором МНК стратегии развития и положением дел в отрасли? Ответ обоснуйте.

2. Какие группы влияния определяют выбор стратегии развития МНК?

12. КОФЕЙКУ НЕ ЖЕЛАЕТЕ?

Стоит ли овчинка выделки?

В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношениям молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых предпринимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительно, а фактическая себестоимость образовательных услуг была весьма невелика. В течение первого года существования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде обо­рудования офиса, закрепить за собой право аренды помещения, по­добрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты-справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным на­званием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что оказалось сопряжено для нее с большими, трудностями. Руководство фирмы приняло решение о ее перепрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания, в расчете на то, что здесь спрос является относи­тельно постоянным, а доход — гарантированным. Один из преподава­телей, сотрудничавших с фирмой, предложил ее дирекции обратить внимание на рынок кофе и принес некоторые данные.

Дирекция фирмы решила воспользоваться советом профессиона­ла, а заодно применить только что полученные знания для анализа ситуации и принятия стратегического решения.

Данные анализа рынка

Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составила в 1992 г. в ценовом выражении около 50 млн. ам. долл. Статистика спро­са на кофе, по данным фирмы «Ми-Сервис», выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Беларусь, Дальний Восток, Забай­калье, Москва, Приуралье — по 5%, Республика Коми и Санкт-Пе­тербург — по 10%_т Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг России — 20%.

Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства составляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. ам. долл. за т., растворимого — 20 тыс. ам. долл., гранулированно­го — не менее 45 тыс. ам. долл. В процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастает в среднем в семь раз.

Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществ­лялся из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Сред­няя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные бан­ки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. ам. долл. за т, а жареного кофе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3-5 кг) — в районе 2,2 тыс. ам. долл. за т.

Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в 60 т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. ам. долл. за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%.

Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 ам. долл. за трамм, но фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т. об­ходится около 60 тыс. ам. долл. С учетом затрат на жарку и фасовку кофе в упомянутых странах для этого требуется первоначальный ка­питал на уровне 550 тыс. ам. долл. Прибыль — 150%.

Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэконо­мить более 100 тыс. долл. в расчете на каждые 500 т. кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 т. сырца в месяц, стоит около 100—150 тыс. ам. долл.

Дополнительная информация

В одной из своих зарубежных поездок генеральный директор фир­мы познакомился с экспертными оценками и прогнозом развития кофейного рынка стран Восточной Европы.

По данным немецкой фирмы Darboven, перспективы кофейного рынка стран Восточной Европы были оценены как весьма многообе­щающие. В Польше, например, как показали эксперты, потребление кофе должно было вырасти с 1 млн. мешков в 1992 г. до 2,2 млн. меш­ков в 2005 г. Эти показатели отражают рост потребления в расчете на одного человека, достигший 3,5 кг в год и сравнявшийся с западным уровнем. При этом объемы импорта кофе в отчетном году составили 1,3 млн. мешков, что на 34% выше, чем в предыдущем 1992 г.

Обнаруженные тенденции, по мнению экспертов Darboven, могут несколько успокоить кофейную индустрию, озабоченную тем, что те­кущие высокие цены на кофе в потенциале способны серьезно ограничить его потребление на рынках как развитых, так и развивающих­ся стран. Кофе считается относительно дорогим продуктом в Восточ­ной Европе, так как зарплата здесь гораздо ниже, чем в странах За­падной Европы. Однако в Darboven предвидят рост потребления по мере сокращения безработицы. Здесь считают, что потребление кофе в республиках бывшего Советского Союза с 1989 г. удвоилось и дос­тигло 0,5 кг на человека.

Вопросы и задания

1. Насколько оправдано желание дирекции перепрофилировать фирму?

2. Оцените текущую фактическую емкость отечественного рынка кофе в тоннах. Для упрощения расчетов рекомендуется принять, что весь его импорт — негосударственный, закупки растворимого и жареного кофе равны между собой, а закупками кофе-сырца можно пренебречь. С какой точностью можно рассчитать емкость рынка?

3. Нехватка какой информации мешает точно определить емкость рынка в тоннах?

4. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупках кофе-сырца и жареного на российских предприятиях? При каком дополнитель­ном условии это изменение станет реальностью?

5. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России?

6. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателя на кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности? Каковы оптимальные масштабы потребного в кофейном биз­несе капитала и сколько его оборотов необходимо совершить для налажи­вания переработки кофе в России?

7. Определите, какова может быть рыночная роль данной фирмы с учетом выявленных масштабов ее деятельности на российском рынке. Что в этой связи необходимо сделать, готовясь к созданию собственного производства по переработке кофе?

РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ»

Районный совет — орган местной власти, под юрисдикцией кото­рого находится около 250 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением. В 1988—1989 гг. в совете произошло несколько структур­ных изменений, но главный инженер по-прежнему отвечал за дорож­ную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 2500 зданий, стоящих на балансе совета в надлежащем состоянии.

В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: техническая служба, служба защиты окружающей среды и дирекция. Работой этих управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в строительстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сформировали в управленческой структуре сторону «подрядчика». Техническая служба — сторону «клиента».

Старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Работники совета считали, что эта работа должна быть остав­лена местным строительным компаниям-подрядчикам.

Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслужи­вания перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фон­дом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.

Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла за­каз с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов. Дирекция была убеждена, что через три года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.

Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с ком­панией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация сводилась к следующим показате­лям.

Работа подразделения по ремонту и обслуживанию привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.

В результате политики правительства, ориентированной на прода­жу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых про­граммой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 30%, одна­ко количество персонала возросло на 20%.

Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, были достаточно значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом это­го стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.

Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления.

Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета. Дирекция была перераспределена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета. Совету удалось нанять на работу опытного управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет.

Вопросы

1. С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?

2. Если бы Вы были на месте Тома, какие бы изменения рекоцендовали и как бы реализовали их?

ОАО «АМЕТ»