Портфельный прогноз продукции предприятия

Показатель	Вид продукции
П1	П2	П3	П4	П5
Емкость рынка, млн. усл. ед.	20,0	30,0	X	10,0	5,0
Объем производства, млн. усл. ед.	20,0	30,0	5,0	6,0	2,0
Изменение рыночного спроса, %	-40,0	-40,0	-50,0	5,0	25,0
Доля продукции предприятия			X	20,0	10,0
на рынке

По продукции П₁ и П₂ наблюдается уменьшение рыночного спро­са на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц.

По продукции П₃ по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные.

Продукция П₄ и П₅ является новой и перспективной для предпри­ятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.

Сильные и слабые стороны предприятия

В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в каче­стве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и силь­ных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния сла­бых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмот­ря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недоста­точно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.

Таблица 26

Матрица ситуационного анализа (SWOT)

Внешняя среда	Внутренняя среда
Слабые стороны	Сильные стороны	всего
Неразвитость каналов сбыта	Слабая информационно-техническая служба	Недостаток свободных средств	И т о г о	Собственная база НИОКР	Сравнительно низкие цены на продукцию	Наличие международных сертификатов на продукцию	И т о г о
Возможности
Рост размеров спроса и расширения рынка (субрынка)	-2	-1	-3	-6
Проведение сбалансированной кредитной политики		-1		-1
Выход на международный рынок	-1	-1	-3	-5
Угрозы
Ужесточение конкуренции	-3	-3	-3	-9					-2
Рост инфляции и ужесточение налоговой политики государства		-1	-3	-4					-1
Неплатежеспособность покупателей	-3	-1		-4					-1
ИТОГО	-9	-8	-12	-29

Однако отсутствие опыта в области формирования общей страте­гии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факто­ров внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная про­блема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расши­рения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хо­зяйственной деятельности.

Задания

1. Оцените достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулируйте стратегические цели его хозяйственной деятельности.

2. Определите стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия.

3. Сформулируйте задачи маркетинговой деятельности предприятия по его товарному ассортименту.

4. Выберите маркетинговые стратегии по товарному ассортименту пред­приятия для обеспечения его устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности.

СТРАТЕГИЯ АДАПТАЦИИ «VIP»

Директор «VIP» И.О. Юдашкин был доволен. Переговоры с фир­мой Adidas закончились успешно. Разговор получился деловой. Удовлетворившись качеством строчки и обработкой швов, немцы забрали видеокассету о предприятии и образцы изделий. На том и расстались.

Однако прошло уже две недели, а ответа нет. В душе поселилось чувство тревоги.

Раздался стук в дверь. Вошел Серега, один из прежних оптовиков.

— Какие новости? Adidas еще не производите?

— Пока нет.

— В чем проблема?

— Ждем ответа.

— Долго ждете?

— Уже две недели.

— И еще два года ждать будете, а соперники-то не спят.

И. О. Юдашкин вздохнул и спросил:

— Что предлагаешь?

— Есть вариант.

— Мы уже ехали на твоих вариантах.

— Сейчас другая ситуация, нужен label. Создадим свой Adidas. Есть клиент. Берет сразу 2000 костюмов.

— Что, гнать подпольно?

«Конверсия и «VIP»

В 1989 г. в период перестройки одно из подразделений военного производства, специализирующееся на выпуске трикотажных изде­лий, решило перестроиться. Для этого, не оставляя основного произ­водства, закупили 45 швейных машин фирмы «Текстима» по государ­ственной цене и взяли в аренду помещение в 500 кв. м в центре столи­цы. Первым заказчиком был ЦСКА, что и определило направление деятельности — выпуск спортивных костюмов.

Потребность такого общества в спортивных костюмах даже сложно представить, тем более по тем временам, когда это был еще СССР, где каждый второй мужчина проходил воинскую службу и каждый десятый из них во что-нибудь играл.

Так уж случилось, что пошив первого костюма совпал с торжественным парадом войск 9 мая 1990 г. В этой связи сложилось мнение дать одинаковое название торговой марке и фирме: «VIP», что значит генерал Ворошилов Иван Павлович — вдохновитель и начальник цеха, один из потомков «великого» наркома.

Буквы вышивались разноцветными нитками и на готовом костюме располагались на груди на уровне сердца.

Из-за нехватки оборудования эта эмблема делалась на заказ, как, впрочем, и раскрой трикотажа. Так что сорока пяти швеям оставалось качественно собирать крой, а руководству отправлять готовую про­дукцию заказчикам. С точки зрения покупателя, получались обычные костюмы с прямыми брюками и курткой на молнии, с двумя цветными вставками на груди и спине. Ну, а по мнению производителей, людей военных, — вполне конкурентный товар. Тем более что тогда о внеш­нем виде никто особенно не задумывался, отдали приказ и — купили. Однако в масштабах страны перестройка все набирала силу, причем наибольшего размаха она достигла в верхних эшелонах власти.

Так процесс дошел до Министерства легкой промышленности СССР, переведя его из союзного в федеральное подчинение с мизер­ным бюджетом и с ограниченными, в сравнении с прежними, пол­номочиями. А ведь у «VIP» там были нужные чиновники, с большой готовностью снабжавшие из госфонда своих портных нужным японс­ким трикотажем, от которого зависели качество и внешний вид изде­лий.

Спортивные клубы армии получили полную самостоятельность. Пришел конец и гарантированным закупкам продукции «VIP».

В стране начинается приватизация. Дом, где располагался цех, обретает реального хозяина. Пришло извещение о повышении со следующего месяца арендной платы за помещение.

В итоге И. П. Ворошилову становилось все трудней реализовывать свою продукцию.

Пока директор думал, как быть и что делать, наступил конец ме­сяца. Поступила команда: «Закрыть! Продать!»

Но как? Ведь за годы жизни при социализме никому еще не приходилось ликвидировать предприятие! Как водится, кассу посчитали и разделили быстро. Купленные же ранее из прибыли «Volvo 740» и кое-какую бытовую технику раздали по старшинству послужного спис­ка в качестве компенсации морального ущерба от продажи. Что делать с оборудованием? Среди военных смельчаков на технику не нашлось, и оборудование стали выносить на улицу.

Машины уже частично стояли под открытым небом, когда к Ворошилову подошел механик И. О. Юдашкин и шепотом предложил: «По остаточной стоимости 25 машин отдадите?» Тот согласился.

Да, упускать такой шанс было не в правилах Игоря, имевшего за плечами высшее техническое образование и страстное желание выр­ваться из замкнутого круга, где он с матерью по ночам шьет вещи на продажу. Уже год присматривался он к «VIP». Вначале, когда цех загру­жался на полную силу, радовался успехам. Затем, когда простои стали чаще и разговоры во время перекуров откровеннее, начался анализ ус­пехов и промахов. Поэтому известие о роспуске не оказалось для него приятной неожиданностью и послужило сигналом к действию: «Хватит разговоров! Мне нужны люди, готовые работать на себя!»

Новые владельцы

При всей смехотворной, на первый взгляд, цене деньги пришлось собирать вскладчину. Поэтому одного хозяина не получилось и созда­ли малое предприятие (с последующей перерегистрацией в ТОО) с прежним логотипом «VIР», где доли распределили следующим обра­зом: директор И. О. Юдашкин — 40%, экономист Б. П. Шаталкин — 35%, бухгалтер М. Ф. Федоров — 17%, зав. производством и художник С. А. Зайчик — 8%.

Но все же самым главным на тот момент было спасение техники, благо весна оказалась ранней. Куда ее везти и где начинать свое дело?

«Арендовать прежнее помещение нам не по карману, а пока раз­везем оборудование по домам», — настоял директор. Да, это оказался серьезный ход конем, ибо стесненные родственники срочно включи­лись в поиск и, представьте, нашли площадь в 200 кв. м на окраине Москвы.

Два месяца ушли на обустройство и наладку двадцати пяти машин. Тесновато получилось у десяти швей, зато выделили отдельные каби­неты директору и планово-расчетной группе.

На общем собрании профиль производства решили не менять. Вре­мени и денег на переучивание швей не было. Необходимо было запу­стить цех.

«Для покупки импортных тканей у нас нет ни валютного счета, ни денег на нем. Пока придется работать с нашим сырьем» — таков был итог размышлений Игоря.

Фабрики, выпускающие трикотаж подходящего качества, оказа­лись не так далеко: в Ивантеевке и в Москве «Красный Восток». Зна­комство с ними проводили с боем. Тогда еще многие директора госу­дарственных предприятий работали и жили по принципу: не подма­жешь — не поедешь. Ну, а у «VIP» денег на подкупы не было, брали молодостью и напористостью. За что и получали часто не то, что хотели. За один раз — по тысяче-полторы метров трикотажа далеко не лучшего качества — при производстве много уходило в брак и цветовая гамма чаще состояла из черного и белого, редко темно-зеле­ного.

Из-за неритмичной поставки материала цех загружался неполнос­тью. Из тысячи метров ткани получалось триста пятнадцать костюмов. Если по норме каждая швея за день делает по два изделия, то при десяти стабильно работающих машинах выпускалось в день двадцать готовых изделий. Форма оплаты — сдельная, поэтому швеи, как го­лодные птенцы, требовали кроя.

Тут еще Саша Зайчик захотел довести качество пошива до миро­вых стандартов. Ему совсем не нравилось, что резинка в брюках дела­лась в две строчки, в то время как современное производство уже давно перешло на пять. С таким замечанием нельзя было не согласить­ся. Из-за нехватки денег были вынуждены произвести бартер: две «Текстима» за одну пятиигольную. С этого момента технология соблюда­лась безукоризненно.

Постоянных заказчиков не было, приходилось шить на свой страх и риск. Но костюмы стали продаваться успешно.

На продажу тогда брали многие: в то время как раз развивались сети частных комиссионных магазинов, открывались ларьки, да и просто старушки с рук у метро торговали.

Российские граждане, особенно мужчины, были приучены к мрач­ным тонам и считали их практичными, посему товар «VIP» не зале­живался. К тому же «VIP» не завышал отпускные цены, прибыль за­кладывалась на уровне 15—20% от себестоимости, рассчитывая на боль­шой объем продаж. Здесь сильно обогатиться не удалось, особенно на фоне прошлых владельцев.

Так прожили полгода. За это время удалось войти в доверие к директорам уже указанных фабрик, и производство начало работать с меньшими простоями.

Но тут возникла другая трудность — реализация. В день через прежние каналы продавалось примерно по двадцать костюмов, и лишь когда произошло первое затоваривание, только тогда задумались. На общем собрании заседали долго, Юдашкин принял решение: «Будем еще осваивать просто спортивные брюки. Запустим две модели: на резинке и просто прямые».

Первые месяцы после освоения новой продукции торговля шла бой­ко — по тридцать пар в день. По ходу реализации подметили, что боль­шие размеры (после 54-го) очень популярны. Как правило, их носят люди прежней закалки, привыкшие на деле интересоваться спортом. Раз так, то меньше стали шить брюк 42-го размера, переключившись на 56—66-й, которые пользовались популярностью в магазинах «Богатырь». В Москве подобных магазинов несколько. Долго директоров уговаривать не пришлось. За пару дней пробная партия разошлась вмиг.

Решили попробовать реализовать товар через крупные универмаги «Московский» и «Вешняки», куда часто наведываются приезжие. Там тоже реализация оказалась успешной. Оплата за реализованный товар осуществлялась по безналичному расчету. Зачастую перечисление де­нег из банка задерживалось. У «VIP» возникали проблемы со своевре­менной оплатой налогов и аренды, не говоря уже о выдаче зарплаты.

Решение подсказал оптовик Серега: «Если денег в кассе нет, сни­мите с потока двух-трех человек и организуйте торговлю сами: на рынке в Лужниках, например». И. О. Юдашкин поначалу подобное заявле­ние воспринял как шутку. Однако нужда заставила пойти на это.

Только и здесь очень скоро возникли конкуренты. Расширялась и крепла новая прослойка русских «бизнесменов», так называемых чел­ноков, которые продавали товар по достаточно низким ценам.

Чем дальше «предприниматели» удалялись от Родины на юго-вос­ток в поисках ходового товара, тем дешевле он там оказывался. Хотя, надо отдать должное, из-за таможенных пошлин, грузовых тарифов, издержек на организацию торгового места и расчетов на стопроцент­ную прибыль эти привозные костюмы продавались дороже виповских, тем не менее, они привлекали неизбалованного российского покупателя яркими цветовыми решениями и множеством наклеек.

Иностранная продукция стала теснить «VIP» и его московских соперников-швейников с завоеванных позиций.

В это время на российский рынок стали выходить Adidas и Reebok, открыв сеть фирменных магазинов, где цены на изделия были в пол­тора-два раза выше китайских, не говоря уже о виповских.

Жизнь провинции

Изменившееся положение дел в стране заставило И. О. Юдашкина поставить вопрос ребром: «Как в подобной ситуации объяснить полуголодному человеку, что, помимо хлеба, ему необходимо одеться и желательно еще в наш костюм?»

«Заинтересовать можно только ценой. Похоже, это единственный выход. В борьбе за покупателя нам нужно свести себестоимость про­дукции к минимуму!» Таким оказалось программное выступление М. Ф. Федорова на очередном собрании акционеров.

— Для достижения поставленной цели я предлагаю перевезти цех «в глушь, в Калугу», — заявил Б. П. Шаталкин, — я докажу, почему это может быть выгодно:

Во-первых, уже есть на примете ангар в тысячу метров, конвер­сия помогла, военные планировали что-то разместить, да не успели.

Во-вторых, сравнивая с прежними расценками, аренда — мизер­ная, провинциальный город, — масштабы не те.

В-третьих, сможем организовать полуторасменку: с восьми до вось­ми. Оставим сдельную оплату. Здесь расценки на порядок ниже мос­ковских!

Какие могут быть возражения против подобных выкладок? Съез­дили разобраться и проверить цифры на месте. Б. П. Шаталкин оказал­ся прав.

Итогом 1993 г. оказалось создание Товарищества с ограниченной ответственностью «VIР» на базе ранее акционированного механичес­кого завода и самого товарищества. Выгодность такого объединения объяснялась еще и тем, что механический завод предоставлял льгот­ные тарифы на аренду, оплату коммунальных услуг и электроэнер­гию, a «VIP» — оборудование, технологию, ноу-хау и частичную по­ставку сырья. Доли распределялись 50 на 50%. Плюс получили осво­бождение от налогов на прибыль на пять лет, так как 75% от основного вида деятельности предприятия составляли товары народного потреб­ления.

Появление москвичей внесло сумятицу в город, а объявление о найме тридцати работников вызвало ажиотажный конкурс аж в три человека на место.

Объявились большие друзья в лице администрации города. Как-никак, без их усилий появились работодатели, значит, есть о чем рапортовать. Следом за государственной властью проявили интерес областные банки, председатель правления одного из них П. К. Гераси­мов первый сообщил о своей готовности предоставить кредит, хотя до этого «VIP» чужими деньгами никогда не пользовался.

На Очередном собрании постановили: «Нераспределенную при­быль потратим на развитие нового производства!»

Наконец-то купили столь необходимую раскройную машину. Дол­го искали и яростно торговались, пока не привезли аж из Брянска. Иначе прогорели бы, возя крой из столицы.

Установили промерочную технику. Раньше длину каждого рулона проверяли вручную линейкой: метр туда — метр обратно, — и так всю партию в тысячу метров и более.

Поставили двухиголку: с ее помощью наружный двойной шов де­лается быстрей и качественней, не то что прежде: сделают одну строч­ку, а другую на глазок, максимально параллельно первой.

Не забыли и про транспорт. Прежний «Москвич» успел за три года проржаветь, да и чинить его дальше уже не хватало времени и денег. Поэтому приобрели ГАЗ, из патриотизма, предполагая, что хоть он окажется дешевле в эксплуатации.

Чуть раньше в Москве открыли валютный счет. Как оказалось — очень вовремя, ибо вскоре заработала международная текстильная ярмарка «Осень-93». Помимо именитых европейских фирм, в ней впервые приняли участие южнокорейские представители. Цены на их про­дукцию при равном качестве были значительно ниже.

Пока остальные посетители собирали бесплатные рекламные проспекты, «VIP» скупил все привезенные пробные образцы трикотажа. Правда, пустить их в дело сразу не удалось: переезжали на новое ме­сто, налаживали оборудование — лишь в марте 1994 г. фабрика зара­ботала в полную силу. Костюмы получились удачными по цвету и ра­зошлись быстро.

В середине года снимают с должности одного из знакомых дирек­торов текстильной фабрики. Вновь собранный цех оказывается под угрозой остановки. «Спасение утопающих — дело рук самих утопаю­щих. Раз так, то попробуем связаться по факсу с Сеулом», — предло­жил И. О. Юдашкин.

Сравнив еще раз расценки и качество материала, подсчитали: не­смотря на транспортные и накладные расходы, работать с Кореей выгоднее, чем с соотечественниками. Через сорок дней после частич­ной оплаты контракта на сумму 37 тыс. долл. двадцатитонный контей­нер с восемнадцатью тысячами метров ткани уже был на фабрике.

Правда, возник другой вопрос: куда девать такое количество гото­вых спортивных костюмов? Конкуренты в Молдове и Прибалтике, не говоря уже о москвичах, поджимают умело,

«Нас пока выручает низкая себестоимость. И удачная работа зав. производством — художника Саши Зайчика. Теперь, когда нет про­блем с цветом, партии получаются одна лучше другой. Мы много экспериментируем, варьируя всевозможные оттенки, используем пест­рые вставки», — из интервью директора в августовском номере мест­ной газеты «Навстречу успеху».

Товарный вид изделий улучшился, когда удалось наладить зна­комство с хозяином линии по производству упаковочных пакетов, причем всевозможных размеров и с любой символикой. Плюс догово­рились с типографией на выпуск специальных бирок, где на яркой бирке указывался адрес и телефон «VIР», а ниже размер изделия.

В результате фирмой «VIP» соблюдаются все стандарты, принятые в мире в производстве спортивных костюмов. Количество оптовиков увеличилось.

«Мы можем прогнозировать спрос, — говорит директор "VIP". — Возьмем кредит и закажем еще два контейнера с разницей в поставке в сорок дней. Арифметика проста: двух месяцев достаточно для обра­ботки каждой партии трикотажа».

В 1995 г. из очередного кредита оплачивается, частично уже из денег «VIP», еще два контейнера. Объем продукции вырос как никог­да. Но именно в это время стали поступать тревожные сигналы: прода­жи начали падать.

Ушел даже самый стойкий оптовик Серега.

Руководители «VIP» решили бросить все силы на повышение про­даж.

В борьбе за заказчика приняли участие в межрегиональном кон­курсе швейников. Снаряжали гонца недолго: выставили обычные се­рийные образцы. Были польщены, когда без особой борьбы заняли первое место.

Раньше самого «VIР» об этой победе узнало областное руковод­ство. Еще бы: на весь город всего два работающих производства. Благо­даря хорошей работе налоговой инспекции мэр Анатолий Зюган был в курсе успехов. Да плюс еще народная молва о бесплатных обедах, о беспроигрышной лотерее к очередному празднику и т.д. Тут уже ди­ректора пригласили в здание бывшего комитета партии, где в одном из просторных кабинетов глава администрации Сергей Пилов с де­сятком помощников и замов внимательно познакомились с продук­цией и отчетностью.

Чуть раньше, чувствуя плачевное состояние общего уровня производства в районе, С. Пилов создал под своим крылом «Фонд помо­щи малого производства и малого бизнеса». И в 1996 г. «VIP» сумел выпросить у него 200 млн. руб., из которых половина ушла на погаше­ние предыдущих кредитов, а остальные виповцы пустили на закупку новой партии сырья.

Но это уже была агония, ибо «челноки» до такой степени сбили рынок, что даже в области стало невыгодно заниматься производ­ством: костюмы приходилось продавать ниже себестоимости. Когда вьетнамскую продукцию на рынке можно было найти за 18 долл., то товары «VIP», не считая прибыли, а учитывая затраты только на зар­плату и проценты по кредитам, выходили в 18—20 ам. долл., в зависи­мости от модели. И ребята сознательно шли на убытки, наверное, надеясь на чудо.

Руководители «VIP» решили бросить все силы на повышение про­даж и развернули рекламную кампанию по коммерческому телевиде­нию, не забыв про газеты. Все это не принесло заметных результатов.

Тогда виповцы вышли на представителей Adidas с коммерческим предложением шить костюмы в России. Ответ последовал быстро. Встре­ча состоялась. Но...

Опираясь на нижеприведенные Приложения, ответьте на вопросы:

1. Какие этапы развития «VIP» можно отметить?

2. Какие изменения внешней среды побуждают «VIP» переходить от одной стратегии к другой?

3. Каковы особенности каждого этапа?

4. Что заставило фирму осуществлять сегментацию рынка? Какие сегменты были выделены?

5. Какой тип стратегии избирает фирма «VIP» для того, чтобы удержаться на рынке и одержать победу в конкурентной борьбе?

6. Какие альтернативные варианты изменения стратегии фирмы возможны?

Приложение 1

Производство основных видов продукции легкой промышленности

Наименование продукции, товара	1995 г.	1994 г.	1993 г.	1992 г.
кол-во	в % к 1994 г.	кол-во	в % к 1993 г.	в %к 1992 г.	в % к 1991 г.
Ткани, млн. кв. м,
в том числе
хлопчатобумажные
шерстяные			91,3
Чулочно-носочные изделия, млн. пар Трикотажные изделия, млн. шт.

Приложение 2

Основные показатели работы

Легкой промышленности

Показатели
Число предприятий
Объем продукции, млрд. руб.	55,2	65,7
Численность промышленно-производственного персонала, тыс. чел. в том числе
рабочих
Прибыль, млдр. руб.	—	—	—
Уровень рентабельности, %	—	—	—	40,9	36,2	18,9

Приложение З