При выборе клиентов нужна разборчивость

Однажды, еще когда я учился в старших классах средней школы, мы с богатым папой проходили мимо какого-то отеля и услышали, как кто-то громко кричит:

— Я не заплачу вам больше ни одного дайма*! Мы так не договаривались!

Посмотрев туда, откуда раздавался крик, мы увидели семейство из пяти человек, глава которого выглядел очень расстроенным и орал на служителя отеля, одетого в цветастую гавайскую рубаху.

— Но вы заплатили только за открытие депозита в банке, — протестовал работник отеля. — И ничего не заплатили нам. Я не могу принять ваш чек — вы должны заплатить наличными. Вы должны были полностью оплатить заказанный вами номер еще месяц назад. Вам просто повезло, что мы оставили его за вами. Учтите, что у нас сейчас полно туристов.

— И вы совершенно правильно поступили, что оста­вили эти места за мной! — кричал отец семейства. — Иначе вам пришлось бы иметь дело с моим адвокатом!

— Но все же вы должны заплатить, — не отступал клерк отеля.

— Я же сказал вам, что заплачу. У вас есть уши? Вот вам мой чек, а потом вы получите по нему деньги, — продолжал мужчина. — Я имею право расплачиваться чеком. Дайте нам возможность занять наш номер, и мы покончим с этим вопросом раз и навсегда. (Хочу заме­тить, что это происходило еще в то время, когда почти никто не пользовался кредитными карточками.)

— Вы должны заплатить наличными. Я не могу при­нять от вас чек. Именно поэтому мы и придерживаемся такого правила, чтобы места оплачивались заранее. Это дает нам время проверить, имеете ли вы деньги на счете в банке, чтобы расплачиваться чеками.

— Что вас не устраивает?! — орал отец семейства. — Вы что, не понимаете нормального языка? Я же сказал, что заплачу. Так что ведите нас в номер. Или мне позво­нить вашему начальнику, чтобы вы сдвинулись с места?

Вокруг начала собираться толпа. Видя это, человек в гавайской рубахе погрузил гору чемоданов на свою те­лежку и направился вместе с семьей к их номеру.

— Он никогда им не заплатит, — спокойно заметил богатый папа, когда мы пошли дальше по улице.

— Откуда вы это знаете? — удивленно спросил я.

— Мы имели дело с этим парнем три года назад. Он поступил точно так же и с нами. Он вселяется в номер и выписывает чек, по которому ничего нельзя будет по­лучить.

— А что будет потом, когда окажется, что у него ни­чего нет? — спросил я.

— Пока мы выяснили, что его чеки ничего не стоят, он уже успел выехать из нашей гостиницы. Мы позвони­ли ему, как только он вернулся на континент — если не ошибаюсь, он живет где-то в Калифорнии, — и попыта­лись потребовать причитающуюся сумму.

— И что получилось?

— Когда мы стали угрожать, что подадим иск в суд, он согласился заплатить половину того, что был должен. И при этом сказал, что его у нас плохо обслуживали и он считает, что с нас и этого хватит. Он сказал, что даже то, что он собирается заплатить — 50 процентов от суммы долга, — это ни что иное, как проявление невероятной щедрости с его стороны. Так как суд обошелся бы нам дороже, чем половина суммы его долга, мы согласились. Но даже и после этого прошло еще 6 месяцев, прежде чем он что-то нам заплатил.

Некоторое время мы шли молча. Слова богатого папы очень встревожили меня, наконец я не выдержал и спросил:

— Скажите, в бизнесе такое случается постоянно?

— К сожалению, да. Всегда будут как хорошие, так и плохие клиенты. К счастью, опыт мне подсказывает, что 80 процентов всех клиентов — хорошие, 5 процентов — вроде этого парня — просто ужасные, а остальные 15 про­центов — что-то среднее между первым и вторым, — от­ветил богатый папа и продолжал:

— И, в довершение всего, этот же мужчина в про­шлом году опять позвонил нам и пытался заказать це­лый ряд путевок. Вот это нахал!

— И вы пошли ему навстречу?

— Ты что, шутишь? — рассмеялся богатый папа. — Разумеется, я послал его подальше — только, конечно, не в таких выражениях. Я просто сказал ему, что у нас нет свободных мест. В нашем отделе предварительных заказов уже имелись на него все данные вплоть до фотографии. Мы занесли его в специальный список людей, с которыми мы не ведем никаких дел. Служащий, который говорил с ним по телефону, с первого же раза запомнил его имя и тут же сказал ему, что у нас все занято. (Хочу заметить, что это было еще до появления персональных компьютеров, ко­торые в наши дни помогают собирать и по необходимости быстро получать все данные о клиентах.)

— Так значит, случается, что вы отказываете клиен­там? — удивленно спросил я.

— Иначе и быть не может, — убежденно сказал бога­тый папа. — Необходимо отказывать плохим клиентам точно так же, как необходимо увольнять с работы пло­хих работников. Если вы не будете систематически увольнять из своей фирмы плохих работников, в конце концов у вас не останется хороших. То же и с клиентами. Если я не буду отказывать плохим клиентам, то скоро у меня не останется ни хороших клиентов, ни хороших служащих.

— Но разве не бывает так, что клиенты справедливо жалуются или негодуют на допущенные вашими людьми ошибки? — спросил я. — Случается, что их жалобы спра­ведливы?

— Да, — ответил богатый папа. — Часто бывает и так, что виноваты мы. Наши служащие тоже могут допускать промахи или грубо обращаться с клиентами. Наша система
не идеальна — в ней бывают сбои. Поэтому мы внимательно изучаем каждую жалобу и относимся к таким вещам очень серьезно. Это можно сравнить с тем, когда ты переходишь улицу: ты должен посмотреть и налево, и направо. А когда поступают жалобы от клиентов, нужно уметь посмотреть на них с двух точек зрения — с точки зрения клиента и с точки зрения вашего сотрудника.

— А трудно отказывать людям? — спросил я. В то время мне было семнадцать лет и мысль о необходимо­сти кому-то указать на дверь — особенно взрослому — всерьез меня пугала. Я не хотел бы этого делать.

— Да, это никогда не доставляет удовольствия, — сказал богатый папа. — Это один из самых неприятных, но необходимых моментов в работе предпринимателя. Потому что, если ты предприниматель, это значит, что ты в первую очередь работаешь с людьми. Именно люди являются твоим самым важным активом, но могут стать и самым большим пассивом. Практически не проходит дня, чтобы не приходилось кому-то отказывать, а то и увольнять с работы. Я надеюсь, ты никогда не забудешь этого маленького урока.

После этого мы с богатым папой зашли в ресторан­чик, чтобы позавтракать, и заняли свободный столик. Официантка подала нам стаканы с напитком и меню и объяснила, когда будет готов заказ. Далее богатый папа продолжил свой урок.

— То же верно и относительно советчиков и консуль­тантов. Ты должен уметь избавляться от плохих советчи­ков. Если у тебя есть бухгалтеры, аудиторы или адвокаты, которые плохо делают свою работу, или если она им не по силам, или если ты видишь, что они интересуются только
тем, чтобы содрать с тебя деньги и их совершенно не вол­нуют твои дела, то все это никуда не годится. Если ты не избавишься от таких плохих советчиков, вся ответствен­ность ляжет на твои плечи. Учти, что конечная цена пло­хого совета может оказаться гораздо выше того, что тебе пришлось бы заплатить за хороший совет действительно стоящему консультанту. У меня был бухгалтер, который дал мне один совет в области налогов, и этот совет стоил мне чуть ли не 60 тысяч долларов за счет повторной вы­платы налогов и штрафов. А кроме того, мне пришлось потратить еще 12 тысяч долларов, чтобы заплатить другой бухгалтерской фирме, которая взялась уладить эти про­блемы. Я уже не говорю о том, что эта ошибка так меня расстроила, что я два месяца не мог нормально работать, и в результате мой бизнес понес существенные потери. Так что, если ты хочешь быть предпринимателем, то дол­жен понимать, что будешь нести ответственность как за свои ошибки, так и за ошибки других людей.

— Наверно, вы очень рассердились на своего бухгал­тера? — спросил я.

— И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалте­ры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уво­лить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы
уделить этому должное внимание. Кроме того, этот па­рень мне нравился, и я хорошо знал его семью. Я надеял­ся, что его опыт будет расти вместе с ростом нашей ком­пании. Но, к сожалению, получилось по другому. Так что, в конце концов, мне пришлось с ним распрощаться, но уже после того, как я понес очень большие потери от его некомпетентных советов. Так что мне его не в чем винить. В конечном счете я один отвечаю за свой биз­нес. И, по мере того как твой бизнес растет, твои совет­чики должны или расти вместе с бизнесом, или уходить. Это был ценный урок, который я тогда усвоил.

— Вам было трудно его уволить? — спросил я.

— Очень трудно. Но если ты не можешь по необхо­димости нанимать и увольнять людей — включая себя самого, — ты не станешь предпринимателем. Запомни это: твой успех или неудача в качестве предпринимателя во многом зависят от того, как будут работать твои люди. Если твои сотрудники будут работать хорошо и умело, твой бизнес будет успешно расти. Если они будут рабо­тать плохо и как попало, твой бизнес окажется в трудном положении. Если ты нанимаешь людей просто потому, что они тебе нравятся, или потому, что они твои род­ственники, а потом, в случае необходимости, не смо­жешь их уволить, так и знай, что эти люди будут очень плохо работать. Запомни, что люди бывают самые раз­ные, и ты как бизнесмен должен проявлять гибкость, чтобы иметь возможность работать с людьми самого раз­ного типа — с разными навыками, амбициями, мечтами, характерами и жизненным опытом. Если ты не можешь работать с людьми разного типа, то, опять-таки, от этого пострадает твой бизнес.

— Именно поэтому вы всегда говорите мне и Майку, что «работа лидера заключается в том, чтобы заставить своих людей работать как одна команда».

— Это может оказаться самой важной частью твоей работы. Не забывай, что разные задачи в бизнесе требуют присутствия разных типов людей. Например, торговые агенты должны отличаться по характеру от работников административного аппарата. Это ведь совершенно раз­ные люди, можно сказать, абсолютно противоположные, и ты должен обращаться с ними тоже по-разному. К при­меру, никогда не нужно допускать, чтобы торгового аген­та нанимал работник из административного персонала. Потому что вместо того, чтобы нанять толкового торго­вого агента, который с радостью будет ходить от двери к двери, предлагая ваш товар, он отдаст предпочтение при­ятному в общении, тихому человеку, весь опыт работы которого сводится к тому, что он сидел за кассой в супер­маркете. Зато наниматель из административного персо­нала обязательно постарается убедиться в том, что чело­век, которого он нанял, любит заполнять различные формуляры и делать другую бумажную работу.

— А почему он непременно так поступит? — спросил я.

— Потому что рыбак рыбака видит издалека. Работник из административного аппарата, естественно, думает, что в любом деле, в том числе и в торговле, самое главное — это бумажки, ведение документации. Он ничего не знает о том, как это трудно — реально кому-то что-то продать. Это в состоянии понять лишь тот, кто действительно этим занимался. И наоборот, торговые агенты, как правило, не любят людей из административного аппарата. Почему? Потому что они вообще не терпят никакой бумажной ра-
боты, а административные работники, в свою очередь, держатся подальше от мира реальных продаж. Если вы предложите им что-то продать, они придут в ужас. Поэто­му даже не пытайся превратить хорошего торговца в клер­ка и не требуй от административного работника, чтобы он стал выдающимся торговым агентом.

— Так что же вызывает в бизнесе наибольшие тре­ния? — спросил я. — Отношения между административ­ными работниками и торговыми агентами?

— Нет, — решительно ответил богатый папа. — В биз­несе каких только трений нет. Они сопровождают каждое его движение. Ведь в бизнесе можно увидеть модель всех конфликтов, присущих человечеству. Это кипящий котел самолюбий, который никогда не перестает клокотать.

Если ты посмотришь на Треугольник Б-И, то пой­мешь, в чем тут дело. Бизнес — это смешение самых раз­ных людей, с разными характерами, способностями, уров­нем образования, возрастом, полом и расовой принад­лежностью. И каждый день, когда ты приходишь на работу, основные проблемы, с которыми ты сталкиваешь­ся, — это проблемы, связанные с людьми. Например, тор­говый агент дал какие-то обещания, которые компания не может выполнить. Клиент в ярости. Ваш поверенный не может прийти к единому мнению с вашим бухгалтером. Рабочие со сборочной линии не могут найти общий язык с инженерами, которые разработали эту линию. Управ­ленцы воюют с простыми рабочими. Технари — с работ­никами умственного труда. Тот, кто склонен к анализу, не понимает тех, кто склонен работать с людьми. Те, у кого есть диплом о высшем образовании, пренебрегают теми, у кого его нет. Добавь к этому еще интриги и перетягива-
ние каната между разными отделами или, что еще хуже, любовные интрижки между работниками компании — и ты придешь к выводу, что незачем смотреть телевизор. В большинстве случаев такой компании бывает уже не до внешних конкурентов. В обычной фирме так много внут­ренних конкурентов и врагов, что просто удивляешься, как еще удается хоть что-то сделать.

— Так вот почему предприниматель должен знать, когда и кого уволить! Если один-единственный человек нарушает установившееся равновесие, то целый бизнес может взорваться из-за того, что его внутренние трения перейдут допустимую черту.

— Именно так, — улыбнулся богатый папа. — Я уве­рен, что то же самое ты видел чуть ли не каждый день в школе. Ведь у твоих одноклассников самые разные ха­рактеры, верно?

Я улыбнулся и сказал:

— Так же, как и у моих товарищей по футбольной команде, по бейсбольной команде и даже у участников нашего школьного оркестра.

— Именно поэтому у каждой команды есть свой тре­нер, а у оркестра — дирижер, точно так же как у каждого бизнеса есть глава, лидер. Работа лидера заключается в том, чтобы заставить разных по характеру людей тру­диться как единая команда. Одна из причин, почему столько людей предпочитают работать как самостоятель­ные профессионалы или иметь хоть какой-то маленький бизнес, который никогда не превратится в большой, за­ключается в том, что эти люди как лидеры оказываются совершенно не способны работать с другими людьми и не хотят этому учиться. Да, делать деньги и создавать
компании было бы очень легко, если бы не возникала необходимость устанавливать контакты с людьми.

Официантка вернулась, чтобы принять заказ. Когда она ушла, богатый папа продолжал:

— Позволь мне дать тебе три полезных совета, кото­рые касаются работы с людьми в бизнесе. Совет номер один — это то, что я называю «ослиным фактором». Понимаешь, все люди имеют какие-то навыки и способ­ности, но в них также много и от ослов. Это есть во всех нас, в том числе и во мне. Но если ослиное упрямство в человеке перевешивает его способности и полезные на­выки, то я сразу вижу, что время с ним распрощаться.

Тут я засмеялся и сказал:

— Наверно, вы когда-нибудь получите Нобелевскую премию за то, что придумали этот «ослиный фактор».

— Может быть, — кивнул богатый папа. — И каж­дый, кому приходится работать с людьми, будет останав­ливать меня на улице, чтобы поблагодарить.

— А в чем же заключается совет номер два? — спро­сил я.

— Научись не спешить, когда берешь человека на работу, и действовать быстро, когда хочешь его уво­лить, — сказал богатый папа. — Когда нанимаешь кого-то, действуй медленно и осторожно. Тщательно его про­верь. А если пришло время кого-то прогнать, сделай это быстро. Слишком часто начальники стараются дать сво­им подчиненным еще один шанс исправиться. Этого не следует делать. Если по каким-то причинам ты не можешь уволить человека, которого необходимо уволить, тогда переведи его на такое место, где он не мог бы причинить вреда твоему бизнесу. Постарайся изолировать его от
остального коллектива, чтобы он не повлиял на других работников. Может быть, стоит помочь такому человеку найти место в какой-нибудь другой компании, где он смог бы работать более производительно и получать от работы удовольствие. Или просто заплати ему, чтобы он ушел. В конечном счете это обойдется дешевле. Только не забывай при этом о гуманности и законности. Со все­ми людьми следует обращаться так, чтобы не задеть их чувство собственного достоинства. Хочу заметить, что не раз, когда я подобным образом расставался с людьми, они были в конечном счете довольны, что от меня ушли. Это навело меня на мысль, что когда люди плохо работа­ют, то это часто происходит не от того, что они лентяи, а потому, что они по тем или иным причинам несчастли­вы. Так что, если ты как лидер можешь сделать их счаст­ливыми, постарайся найти способы это осуществить.

— Вы хотите сказать, что человек может быть хоро­шим работником, но выполняет неподходящую для него работу или трудится не в том отделе?

— Такое случается постоянно, — сказал богатый папа. — Бывали случаи, когда я сам брал на работу очень хорошего специалиста и ставил его на неподходящее для него рабочее место. И получалось, что именно я тот че­ловек, который сделал его несчастным.

— И как же вы в таком случае поступали?

— Ну, например, несколько лет назад я нанял одного молодого человека, который был замечательным торго­вым агентом. Он работал изо всех сил, умел найти под­ход к клиентам и зарабатывал для компании и для себя немалые деньги. Поэтому через несколько лет я решил его повысить. Он стал менеджером отдела продаж. Я воз-
ложил на него ответственность за работу двенадцати других торговых агентов. Примерно год он работал пре­восходно, но потом начал систематически опаздывать на работу. Показатели работы резко снизились, и вся ко­манда стала разваливаться.

— И вы уволили этого молодого человека?

— Нет. Дело шло к этому, но я подумал, что сначала следовало бы еще раз с ним побеседовать. Как только мы поговорили по душам, все сразу же прояснилось. При­чина заключалась в том, что я передвинул его на чисто административный пост, где этот человек должен был заниматься тем, что ему больше всего в жизни не нрави­лось, — бумажной работой. Да, теперь у него была звуч­ная должность «начальник отдела продаж», он получал значительно больше денег, имел служебный автомобиль, но все это не перевешивало на чаше весов необходимо­сти заниматься ненавистной работой, возиться с горой документов и сидеть на бесконечных заседаниях руково­дящего состава. Ему хотелось одного — работать про­стым торговым агентом, общаться с клиентами.

— Так что же, он снова стал торговым агентом?

— Естественно! Ведь хороших торговых агентов так трудно найти! Поэтому я придумал для него особую долж­ность, которая звучала не хуже, чем та, что он занимал; очертил большую, чем прежде, сферу деятельности; сохра­нил за ним служебный автомобиль — и он с энтузиазмом принялся за работу, обогащая и себя, и нашу компанию.

— А в чем заключается третий урок? — спросил я.

— Третий урок состоит в том, что существует два типа людей, если смотреть с точки зрения того, как они себя ведут во время общения, — сказал богатый папа. — Бы-
вает, что человек чем-то расстроен или несчастлив, — с ним нужно поговорить обо всем наедине, с глазу на глаз. Он должен раскрыть перед вами свою душу.

— А второй? — спросил я.

— Второй тип — это человек, который пытается пи­нать вас сзади, исподтишка. Он распространяет о вас не­приглядные слухи или жалуется на вас кому-то другому, но ничего не говорит вам в глаза. В основном такие люди просто трусы. Им не хватает смелости, чтобы поговорить с вами откровенно. Именно поэтому они часто упрекают вас за глаза, говоря, что вы слишком плохо к ним относи­тесь, что вы не станете их слушать, или что они боятся, что вы, не выслушав, вышвырнете их из компании. Конечно, иногда такие мнения о начальнике бывают верными, но чаще всего эти люди просто предпочитают сплетничать за спиной у босса, но не встречаться с ним лицом к лицу. Такова уж их природа!

— И как вы поступаете с подобными людьми? — спросил я.

— Вот один из способов: на каждом собрании я на­поминаю своим сотрудникам о существовании двух ти­пов людей, с точки зрения общения, чтобы они никогда об этом не забывали. Я говорю им: «Есть люди, которые готовы высказать вам все в лицо, но есть и другие, кото­рые предпочитают говорить у вас за спиной. К какому типу относите себя вы?» Если все в вашей компании будут знать о существовании этих двух типов, они при случае будут напоминать об этом всякому, кто склонен к сплетням или предпочитает держать камень за пазухой. Конечно, это не поможет полностью искоренить такое зло, как сплетни, но, по крайней мере, оздоровит атмо-
сферу общения внутри компании. Кроме того, я говорю им, что предпочитаю, чтобы против меня выступали от­крыто, а не наносили удар в спину. При этом я не даю подчиненным указаний, как именно себя вести, а про­сто оставляю выбор за ними.

— А бывало так, чтобы против вас выступали откры­то? — спросил я.

— О да, не раз — и притом заслуженно. И мне при­ходилось брать себя в руки и напоминать себе, что я должен без всякого предубеждения прислушиваться к тому, что мне говорят, независимо от того, кто мне это говорит. И как бы это ни было болезненно, все же это намного лучше, чем удары в спину.

— И люди говорили вам правду, не боясь, что их за это уволят?

— Да, такой риск всегда есть, — улыбнулся богатый папа. — Именно поэтому для успеха в бизнесе так важна смелость и отработанное умение общаться с людьми. Очень важно даже не то, что вы говорите, а как вы гово­рите. Так что, если тебе предстоит неприятный разговор, привлеки к этому делу свое творческое мышление и про­думай, как ты мог бы помягче и потактичнее высказать все, что нужно. И никогда не забывай, что общение не сводится только к тому, что ты говоришь. Общение под­разумевает также умение слушать. Когда два человека находятся в расстроенных чувствах и оба пытаются гово­рить одновременно, не слушая собеседника, это только усиливает трения между ними и может свести общение практически к нулю. Бог недаром дал нам два уха и толь­ко один рот, тем самым он показал, что нужно больше слушать и меньше говорить.

— Так, значит, быть предпринимателем — это в ос­новном работать с людьми, а для этого нужно иметь очень хорошие навыки общения?

Богатый папа кивнул и продолжал свою речь:

— Если хочешь быть лидером, нужно владеть искусст­вом общения. Чтобы стать лучшим предпринимателем, тебе прежде всего следует сосредоточиться на развитии своих навыков в этой области. Один из первых шагов на пути к лидерству состоит в том, чтобы открыть в себе способность смело говорить с любым человеком и уметь прислушиваться к словам собеседника. Если ты относишь­ся к тому типу людей, которые предпочитают наносить удар в спину, то я сомневаюсь, что тебе удастся создать динамично развивающийся бизнес. Предприниматель­ство — занятие для смелых, а не для трусов. Если ты бу­дешь постоянно совершенствовать свои навыки общения с людьми, твой бизнес будет расти. Но запомни: когда ты что-то говоришь другому человеку, это еще не значит, что вы общаетесь. Точно так же как в сфере продаж: больше всех продает не тот, кто больше говорит. Общаться намно­го сложнее, чем просто двигать губами и молоть языком.

Возникла пауза, так как богатый папа приступил к еде. Мой же разум все время возвращался к той сцене, где бушевал разгневанный отец семейства, которого бо­гатый папа без долгих разговоров послал подальше. На­конец я осмелился сказать:

— Вот почему вы сказали тому злому клиенту, что у вас нет свободных мест! Вы считали, что это лучше, чем прямо сказать ему, что вы о нем думаете!

— Да. Если ты предприниматель, одна из твоих глав­ных задач — защищать свою компанию и служащих от
халявщиков, то есть таких клиентов, которые стремятся получить больше, чем заплатили, или вообще получить что-то даром. Мне нужно было его как-то «отшить», не вступая в долгие дискуссии. Я прекрасно понимал, что если бы мы с ним сцепились, он не преминул бы при первом же удобном случае нанести нам удар в спину. Именно поэтому у меня есть правило, как поступать с клиентами-халявщиками: нужно вежливо и осторожно отправлять их подальше.

— А это не жестоко и не оскорбительно — поступать так с бедными людьми, у которых, может быть, слишком мало денег, чтобы заплатить сполна?

— Я говорил не о бедных людях! — повысил голос богатый папа. — Я говорил о халявщиках. А халявщи­ки — не бедняки. Это совершенно разные понятия. Ха­лявщики есть как среди богачей, так и среди бедняков. Люди ведут себя так не потому, что у них мало денег. Дело в том, на что настроен их разум. Иногда мне кажет­ся, что это какое-то психическое заболевание. Я не стал бы их смешивать и с теми, кто ищет выгодных сделок.. Но, хотя все мы хотели бы что-то выгадать за наши день­ги, далеко не все из нас стремятся получить что-то бес­платно, за счет кого-то другого. А тот, кто так поступа­ет, — халявщик. Халявщик не так уж далеко ушел от вора, и часто такие люди действительно самые настоящие воры. Даже если они не крадут у вас деньги, то крадут что-то другое — время и энергию. Наконец, они отнима­ют у вас спокойствие духа. Был один парень, который чуть не довел нас до полного банкротства, — я готов был все отдать, только бы он оставил нас в покое. Но он еще много месяцев буквально высасывал из нашей компании
всю кровь. Казалось, ему доставляло особое удовольствие постоянно тереться возле нас. Он все время старался соврать, заявляя, что мы говорили то, чего мы вовсе не говорили; всегда пытался получить больше, чем ранее было договорено, и в последний момент отказывался от своих же обещаний. По-видимому, ему доставляло удо­вольствие, когда мы оставались «с носом». И вот, вместо того чтобы тратить время на хороших клиентов, мы долж­ны были заниматься этим наглецом. Да, когда у тебя появляется плохой клиент, это может стоить потери хо­роших клиентов. Вот почему я утверждаю, что необходи­мо уметь вовремя разделаться с халявщиками. Они слиш­ком дорого обходятся. И если ты хочешь стать предпри­нимателем, то должен вызубрить этот урок. Никогда не забывай, что ты должен проявлять особую заботливость по отношению к хорошим клиентам и в то же время уметь в любой момент быстро отделаться от плохих.