Системе управления персоналом организации

Вопросы

1 Планирование трудовых ресурсов в предпринимательской деятельности.

2 Методы проведения оценки деятельности персонала.

1. Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1.13 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом организации.

Рисунок 1.13 – Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Процесс планирования в сфере персонала можно структури­ровать по-разному. Если исходить из того, что планирование в общем и планирование персонала в частности является частью повторяющегося, процесса, то в качестве ис­ходных можно рассматривать следующие шаги:

- определение намеченной к решению проблемы и постановка цели;

- сбор информации;

- нахождение и оценка отдельных альтернативньrх решений, а также комплекса альтернатив (определение мероприятий);

- реализация;

- контроль.

Исходным пунктом и основой любого планирования, а значит и планирования в сфере персонала, является, прежде всего, уточнение решаемых проблем, в результате чего удается сформу­лировать преследуемые цели. При определении целей в сфере персонала основной ориентир исходит из политики в отноше­нии персонала. Важным предметом дискуссий по вопросам по­следней является, среди прочего, и соответствующая информа­ционная основа, на базе которой определяются цели и меро­приятия в сфере персонала.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необхо­димой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающего производства. Это вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кад­ровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров.

Процесс планирования кадров предусматривает ряд задач:

- определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);

- приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (че­ловеко-час, человеко-день и т.д.) с учетом изменения производст­венного процесса, структуры продукции и т. д.;

- оценку уровня увольняемости из компании и прогноз вели­чины замены;

- оценку эффективных изменений в рабочем времени, выход­ных для привлечения рабочей силы;

- определение места и времени возникновения дефицита рабо­чей силы;

- прогнозирование изменения спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производитель­ности, изменение рынков сбыта, условий национального и между­народного бизнеса;

- развитие рабочей силы, адаптацию скорости технологических, экономических и социальных изменений;

- координацию и управление всеми видами политики относи­тельно рабочей силы.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают­ся. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при сис­тематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ныx решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования.

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори­ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

Оперативное планирование содержит следующие виды планирования:

- планирование потребности в персонале;

- планирование привлечения и адаптации персонала;

- планирование высвобождения или сокращения персонала;

- планирование использования персонала;

- пла­нирование обучения персонала;

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

- планирование безопасности персонала и заботы;

- планирование расходов на персонал.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Схема планирования потребности в персонале при­водится на рисунке 1.14.

Рисунок 1.14 - Схема планирования потребности в персонале

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потреб­ности в практике планирования численности рассчитывают в един­стве и взаимосвязи.

2 Оценка деятельности персонала проводится в целях выявления дело­вой квалификации, качества выполняемой работы и усиления ответственности за порученное дело. Основными критериями при проведении оценки служит квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении трудовых обязанно­стей. Оценка деятельности персонала способствует совершенствованию умений и навыков, поощрению отдельных работников и продвижению их по службе, проводится один раз в три года и обязательна для всех работников.

Согласно утвержденному на предпритятии положению оценке деятельности персонала подлежат руководители, специалисты и другие служащие, проработавшие в занимае­мой должности не менее 3 лет. Не подлежат оценке беременные женщины. Срок проведения собеседования (интервью) на заседании аттестаци­онной комиссии сообщается работнику заранее, но не позднее, чем за 10 дней. Состав аттестационной комиссии и график проведения оценки деятельности работника утверждается приказом директора по персоналу.

Оценка труда работников складывается из целого ряда показателей (критериев), которые приведены в таблице .

Таблица 2.6 – Показатели оценки деятельности персонала

1 категория - оптимальная (5)	2 категория - повышающая (6-10)	3 категория - понижающая (1-4)
5 - умение выполнять работу в полном объеме и в установленные сроки. Строго соблюдать правила внутреннего распорядка.	6 - более высокий и качественный уровень выполнения своих трудовых обязанностей в меньшие, чем требовалось, сроки с проявлением элементов новаторства. Отсутствие брака в работе. 7 - задания выполняются на более высоком профессиональном уровне, не требуются проверки. 8 - трудовая активность, направлен-ная на внедрение новых методов труда и производства. 9 - работа выполняется с гарантией, работник передает свой опыт молодежи. Может принимать самостоятельные решения. 10 - работы выполняется на высоком уровне, не требует проверки. Постоянно ведет поиск новых решений, направленных на снижение затрат на производство.	4 - выполнение работы качественно, но в более длительные сроки или в установленные сроки, но со значительными нарушениями. Работа такого работника требует контроля со стороны руководства. 3 - выполнение работы под пос-тоянным контролем, отказ от освоения передовых методов в работе, иногда брак, уклонение от срочных заданий, пассивность в устранении недостатков. 2 - постоянный контроль за работой такого исполнителя. Нарушение дисциплины труда, правил внутреннего распорядка, режимов труда. 1 - постоянный контроль за работой. Серьезные нарушения трудовых обязанностей, правил техники безопасности.

Для проведения оценки деятельности работника должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в заполнении оценочного листа и анкет экспертной оценки.

По результатам экспертной оценки деятельности специалиста аттестационная комиссия принимает решение: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности; и дает рекомендации: повысить в должности; направить на курсы повышения квалификации; установить надбавку к должностному окладу; зачислить в резерв на выдвижение; рассмотреть вопрос перевода на другую должность (с согласия работника).

Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Окончательное решение по оценке деятельности принимает аттестационная комиссия после проведения собеседования с работником, результаты заносятся в личную карточку работника.

Контрольные вопросы

1 Сущность кадровой политики

2 Место кадровой политики

3 Содержание работы по кадровому планированию

4 Процесс планирования в сфере персонала

5 Процесс планирования кадров

6 Проблемы процесса кадрового планирования

7 Измерение кадрового планирования

8 Стратегическое планирование кадров

9 Оперативное кадровое планирование

10 Цели оценки деятельности персонала

11 Показатели оценки деятельности персонала

Литература

[2] стр. 3123262

[10] стр. 177-192

[11] стр. 312-342