Организация принятия решений в предпринимательских структурах

Практика принятия решений в американских фирмах

Так, например, зачастую американские партнеры не могут обеспечить эту быстроту, т.к. попытки реализации взятых на себя в ходе переворотов обязательств и принятых решений встречают затруднения, и часто весьма значительные в их компаниях. Вся необходимая работа по организации выполнения решения в американской фирме начинается, в основном, после завершения переговоров.

А поскольку эта работа требует много времени и сил, то теперь уже наступает время менеджеров высказывать свое недовольство по поводу медлительности и нерасторопности партнеров.

Как видно из этого описания, американскими менеджерами уделяется разное внимание основным этапам решения проблем. Если одни руководители фирм уделяют основное внимание этапу проработки управленческого решения, то вторые – второстепенному и соответственно, на этом этапе время, пропорциональное тому, какое внимание ему уделяется, то здесь явно видно преимущество первого подхода – именно на первом этапе обеспечивается качество, эффективность и дальновидность решения, благодаря чему обеспечивается эффективность и быстрота выполнения второго этапа – реализация решения. В итоге, за счет быстрой реализации решения, суммарные затраты времени на оба этапа получаются гораздо меньшими. Именно так многие фирмы решают одно из главных противоречий управления в сфере бизнеса: между жесткими требованиями к экономии времени и столь же жесткими и постоянно возрастающими требованиями к качеству предпринимательских решений. Но венцом деятельности руководства фирмы является не выбор сам по себе, а претворение принятого предпринимательского решения в жизнь.

Именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений в практику работы фирмы, зависит конечная эффективность самого управления и, что еще более важно, самого управляемого процесса. Управленческая практика изобилует примерами того, как на стадии реализации выявляется частичная или полная невозможность претворения в жизнь многих, на первый взгляд мудрых, обоснованных и очень нужных решений.

Методы принятия решений.

Существуют различные методы принятия решений. Во-первых, это метод, основанный на понятии "здравого смысла"; принимаемые решения обосновываются последовательными доказательствами, которые опираются на накопленный предпринимательский опыт. Во-вторых, метод, предполагающий научно–практический подход, т.е. выбор оптимальных решений на основе обработки информации. Этот метод требует применения современных технических средств. В-третьих, метод, основанный на интуиции, опыте и сумме знаний в конкретной области. Наибольшее значение в предпринимательской практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, т.е. когда значительная часть информации неизвестна, а последствия принятия решения плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителей. Они налагают на них большую ответственность и обуславливают большую степень риска. При управлении фирмой в условиях рыночной экономики степень неопределенности (и, следовательно, риска) намного возрастает за счет таких факторов, как неопределенность рынка, поведения поставщиков, акционеров и конкурентов. Кроме того, динамичное развитие производства приводит к еще более быстрому усложнению как самого производственного процесса, так рынка сбыта товаров и услуг населению.

Роль выработки и реализации решений в деятельности руководителей.

Процесс принятия решений занимает одно из центральных мест в деятельности руководителей предпринимательских фирм. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном итоге сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство фирмой в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении одной из функций предпринимательской деятельности.

И именно качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителями фирмы, определяет уровень фирмы, ее выживаемость, более того, развитие во все более усложняющемся мире современного бизнеса.

Содержание процесса принятия решений.

Таким образом, перед управляющими любых уровней фирмы всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешное решение этих проблем зависит от многих факторов. Но выбор – лишь заключительная фаза процесса принятия решения, ей предшествуют все другие фазы, по своему значению не уступающие, а, возможно, и превосходящие заключительную. Первая из них – тщательный отбор, обработка и анализ информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки альтернативных решений, которые позволят достичь искомых результатов в сфере предпринимательства. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев, можно отдать предпочтение одной из разработанных альтернатив. Таким образом будет сделан выбор и принято решение.

Следует отметить, что последние полтора–два десятилетия в США наблюдается тенденция, в русле которой ведущие корпорации ставят в основу своей политики в области предпринимательства принцип ориентации на человека, уважения отдельного работника как человеческую личность, составляющую главную ценность компании. Сюда же входят принципы:

- максимального развития инициативы;

- талантов;

- профессиональных навыков;

- творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание возможностей для творческого роста;

- обеспечение таких условий, при которых голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинств;

- гарантия личной защищенности.

В американской практике более широко используется так называемый ситуационный подход к руководству, который основывается на тезисе о том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненной и конкретной ситуации руководства. Эта взаимосвязь строится по формуле:

УР = Ф (РПС),

где УР – успешное руководство;

Ф – функция;

Р – руководитель;

П – подчиненные;

С – ситуация.

Согласно этой формуле успешное руководство является функцией руководителя, подчиненного и ситуации. Другими словами, руководитель, подчиненный и ситуация должны подходить друг другу, чтобы руководство стало успешным. Отсюда могут получится следующие ситуации:

Þ Руководитель принимает решение и объявляет об этом. Причем прежде всего он определяет проблему, затем анализирует доступные альтернативные пути ее решения, останавливает свой выбор на одной из этих альтернатив и, наконец, требует от подчиненных использовать избранную альтернативу. Независимо от использования или не использования руководителем принуждения, подчиненные лишены какой–либо возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решений.

Þ Руководитель "продает" свое решение. В данном случае, как и в предыдущем он определяет проблему и самостоятельно принимает решение. Однако он не просто объявляет о своем решении, которые подчиненные должны реализовать, а попытаться убедить последних согласиться с предлагаемым им решением.

Þ Руководитель предоставляет свои идеи и приглашает подчиненных к их обсуждению. В данном случае, приняв решение и попытавшись убедить подчиненных принять его, он делает еще шаг, предложив им принять встречные вопросы.

Þ Руководитель выдвигает пробное решение, подлежащее изменению. Здесь он фактически дает подчиненным возможность в той или иной степени участвовать в процессе принятия решений.

Но ответственность за формулирование проблемы остается за ним. На основе соответствующего анализа он предлагает свое решение, которое может быть изменено после консультации с подчиненными. Окончательное же решение принимается самим руководителем.

Þ Руководитель предоставляет проблему, собирает предложения и советы и затем принимает решение. В данном случае подчиненные получают возможность предлагать свои варианты решения проблемы еще до того, как руководитель предложит свое решение. Но все же руководитель сначала формулирует проблему.

Þ Руководитель сначала формулирует проблему и устанавливает рамки, в которых группой должно быть принято решение. Затем он сначала дает знать, что он и группа являются партнерами в деле принятия нужного решения. Однако, если группа не будет принимать всерьез усилия руководителя по привлечению группы к принятию решения, она может прийти к выводам, отражающим не то, что группа действительно думает.

Þ Руководитель предоставляет группе возможность для принятия решения в заранее установленных границах. Здесь он фактически становится равноправным членом группы, принимающей решение.

Вся группа вместе формулирует и оценивает проблему, разрабатывает альтернативные пути ее решения, затем выбирает нужную для применения альтернативу. Все члены группы убеждены в том, что принимаемое ими решение будет реализовано.

Очевидно, что каждая из описанных разновидностей поведения предполагает соответствующую пропорцию полномочий руководителя и свободы подчиненных. Если разложить их в выше приведенной последовательности по горизонтальной прямой, то получится, что на самой крайней точке – руководитель, представляющий подчиненным наивозможно большую степень свободы участия в процессе принятия решений. Промежуток между двумя крайними точками отражает постепенный переход от авторитарного к демократическому стилю руководства и наоборот.

Особенности американской системы принятия решений в сфере предпринимательства включают:

1. Характеристику системы управления т.е.:

- краткосрочную работу по найму;

- оплату по индивидуальному результату работы;

- формальный контроль;

- четкое описание рабочего задания;

- индивидуальную ответственность;

- задание, определяемое должностью;

- акцент на эффективность и результаты;

- индивидуальное решение;

- управление "сверху–вниз";

- специальные программы повышения квалификации;

- вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников;

- повышенное внимание к текущим результатам;

- стиль поведения в межличностных отношениях;

- доступность человеческих ресурсов для использования внутри системы;

2. Функциональные и штатные подразделения:

- технологические характеристики подразделений организации;

- взаимозависимость подразделений в деле реализации целей;

- конфликтность между функциональными и штатными подразделениями.

3. Уровни организации:

- цели организации;

- интегрирование отдельных работников и групп с целью максимизации их усилий в деле достижения целей.

Внешнюю среду.

Потребители:

- продавцы товаров и услуг;

- реальные потребители товаров и услуг.

Снабженцы:

- новых материалов;

- оборудования;

- полуфабрикатов или частей;

- рабочей силы.

Конкуренты:

- в снабжении;

- за потребителей;

Социально–политический компонент:

- Правительственный контроль над экономикой.

Кроме того, не следует забывать, что при наличии соответствующей организации дискуссия позволяет ее участникам повысить качество принимаемых решений. Так происходит, например, при введении в дискуссию правил, используемых обычно при процедуре "мозгового штурма": члены группы имеют право предлагать любые решения проблемы, выдвигаемые идеи запрещается критиковать, каждому члену группы разрешается использовать, развивать любого из партнеров.

В то же самое время групповое поведение (а принятие решения – одна из его разновидностей) сопровождается порой весьма неприятными эффектами. Так, в чрезмерно сплоченной и потому пропитанной духом комфортности (именно в худших ее проявлениях) общности людей легко развивается феномен группового единомыслия.

Этот феномен характеризуется следующими признаками:

- иллюзией неуязвимости, разделяемой большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску;

- коллективным стремлением дать рациональное объяснение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения;

- безусловной верой в исповедуемые группой инициативы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

- стереотипным взглядом на соперников (другие группы) либо как обладающих слишком негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-то переговоры, либо как очень слабых или глупых, чтобы удержатся от соблазна воспрепятствовать достижению ими своих целей;

- открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием от них лояльности;

- самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений;

- иллюзией единодушия относительно оценок, мнений, согласующихся с точкой зрения большинства;

- появлением самозванных охранителей группового духа – людей, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворения от принимаемых решений.

Вполне вероятно, личные переживания членов группы, склонных к подобному единомыслию, будут окрашены в радужные тона и их самоудовлетворение только поддерживать. По мнению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое "лучшее" решение, точно так же, как и заставить прекрасно действовать и самое "плохое".

Кажущийся не столь рациональным (как у западных партнеров) и весьма медленно (по американским меркам) разворачивающийся процесс принятия групповых решений, каким он предстает в японском воплощении, содержит вместе с тем очень важный элемент психологизации, деформация организационных отношений.

Но, допустим, консенсус достигнут, решение принято. Казалось бы, незамедлительно должна последовать его реализация. Увы! Часто ли мы наблюдаем нечто подобное в повседневной жизни?

И ведь что интересно, нередко барьеры на пути реализации принятого решения создают как раз те, кто участвовал в его выработке, был с чем-то не согласен, но затем после долгих обсуждений дал все-таки "добро" на окончательный вариант.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда высокоорганизованный руководитель, имея точку зрения, отличную от мнений многих других руководителей, вынужден будет следовать принятому коллективному решению. По словам Ф. Роджерса, за время работы в "ИБМ" ему не раз приходилось оказываться в подобном положении и у него сложилось твердое убеждение, как в таких случаях поступать.

Говоря о выработке коллективных решений, следует также иметь в виду и общую стилевую ориентацию поведения руководителя в направлении либо коллегиальности, либо директивности. Она обуславливает значительные вариации в понимании руководителями своей роли в процессе принятия решения. Вот одна из точек зрения на этот счет, весьма ярко характеризующая управленческий стиль ее владельца – старого нашего знакомого, Л. Якокки: "Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма, вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "ОК", я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать".

Характеристика подобного управленческого стиля очевидна. Как сказал бы в этом случае У. Оучи, имея в виду типичность проявления, он в большей степени подходит к американскому, нежели к японскому стилю управления.

5.2. "Участие" рабочих в процессе принятия решений в США

У многих менеджеров при слове "демократия на рабочих местах" возникает страх перед "комитетской системой". По их мнению, и абсурдно, и опасно позволять рабочим принимать решения по вопросам управления производством, осуществления инвестиций, найма и увольнения, определения номенклатуры и рынков сбыта продукции. Когда идеи демократического управления и поиска консенсуса стучатся в парадную дверь, эффективность и решительность выходят через заднее крыльцо.

Питер Дракер, старейшина теоретиков американского менеджмента, в интервью, данном в апреле 1981 года, заявил по этому поводу: "Меня мало интересует то, что называют рабочей демократией, поскольку, я убежден, что решения должны приниматься исключительно в интересах предприятия. Как только вы допускаете рабочих к принятию управленческих решений, вы закладываете в экономику негибкость". В то же самое время Дракер столь же решительно выступает за то, чтобы "максимум ответственности за принятие решений передавались на возможно более низкий уровень управления; это касается тех проблем, которые понятны отдельному индивидууму и оказывают на него непосредственное воздействие, в отношении которых он более компетентен, чем кто-либо другой".

По второму пункту Дракер, похоже, имеет сильную поддержку и самих рабочих. При опросе, проведенном Торговой палатой США в 1979 г., среди работников самых различных специальностей, 84 процента опрошенных заявили, что работали бы лучше в случае участия в принятии решений на уровне цехов, но называем это "гражданством", а не "демократией". Он ненавидит сам термин "управление, основанное на участии работников", как "попытку, зачастую тщетную, скрыть при помощи психологических манипуляций реальную неспособность к управлению". Многие рабочие и менеджеры полагают, что участие в управлении, по крайней мере в том виде, в котором они его осуществили, скорее устранило, а не скрыло "существующую неспособность к управлению".

Менеджеры тех организаций, где успешно применяются принципы участия работников в управлении или собственности, не тратят излишнего времени на рассуждения о "принятии решений".

Они, скорее озабочены "решением проблем", поскольку осознали, что принимать решения приходится тогда, когда возникает та или иная проблема.

Обследование, проведенное Торговой палатой, позволяет узнать, в решении каких вопросов рабочие хотели бы принимать участие, на каком уровне и в какой степени они хотели бы их контролировать. В своей книге "Демократизация рабочего места" Пол Берстайн подразделяет "участие в принятии решений" на три составляющих элемента:

- степень контроля работников над тем или иным единичным решением;

- вопросы, по которым осуществляется контроль;

- организационный уровень, на котором этот контроль реализуется.

Большая или меньшая степень участия работников конкретной организации в принятии решений определяется тем, какой долей своих полномочий в этой области готова поделится с ним администрация. Классификация Берстейна позволяет выявить, является ли расширение поверхностным или затрагивает существо дела; реализуется оно немедленно или в отдаленной перспективе. Решение о том, когда пойти в туалет, секретаршей в "ИБМ" принимается самостоятельно, как нечто само собой разумеющееся, но для телефонисток "АТТ" – это проблема "расширения участия". Передача работникам контроля над программой отдыха не совсем то же самое, что вовлечение их в разработку плана инвестиций в развитие производства. Ситуация, когда спрашивают твоего совета, в какой цвет выкрасить стены кафетерия, отлична от ситуации, когда ты имеешь полномочия наложить вето на внедрение нового трудосберегающего оборудования. Администрация может сохранить за собой право решающего голоса в вопросах политики фирмы, но в рамках этой политики обеспечить работнику значительную самостоятельность и возможность участия в принятии решений.

Большинство обсуждений вопросов реформы рабочих мест касаются добровольного участия в решении определенного класса проблем, охарактеризованных руководителем ОПРАП Блюстоуном "управлением своей работой". Как и другие исследователи, он предполагает, что проблемы, возникающие на пространстве в один-два квадратных метра, на котором осуществляется ежедневная деятельность работника, настолько разнообразны и очевидны, что пройдет немало времени, прежде чем рабочие захотят участвовать в контроле других уровней организации. Вовлеченность рабочего в "управление фирмой" – редкость, за исключением случаев, когда трудящиеся являются совладельцами, или периодов серьезных кризисов, как на фирме "Крайслер". Однако, по мере того, как рабочие получат возможность большего контроля за своей непосредственной деятельностью, они неизбежно увидят связь между своими решениями и теми, что принимаются на более высоких уровнях управления, и потребуют расширения сферы своего контроля.

Некоторые сторонники демократизации производства утверждают, что единственная реальная власть – это право вето. Не можете запретить компании закрыть завод, у вас нет реальной власти. Участие в разработке планов реконструкции завода – уловка и иллюзия власти, если в результате этой реконструкции пятьдесят рабочих будут выброшены на улицу. Однако, перераспределение власти не обязательно должно носить абсолютный характер, чтобы быть вполне реальным. Значительность не обязательно означает потрясение основ. Все может быть настолько простым, как возможность щелкнуть выключателем.

Со времен Тейлора основополагающим символом индустриальной эпохи стал неумолимый конвейер и его безжалостный и принудительный ритм. Этот образ индустриальной жизни сохраняется и сейчас, хотя лишь два процента американских рабочих занято на конвейерных линиях, и число их сокращается с каждым годом. Дегуманизация труда и беспомощность человека перед такой системой остаются, и с этим явлением надо бороться.

В течении последних лет ряд компаний разрешили рабочим самим нажимать кнопку, включающую и выключающую конвейер. До этого он двигался непрерывно, независимо от качества конечного изделия. Перед лицом острейшей конкуренции на рынке компании поделились этой тщательно охраняемой прерогативой менеджеров, пытаясь одновременно повысить и качество, и производительность труда. В целом это – мелочь, но некоторые рабочие описывают приобретенное право как первое причастие.

В 70-е годы многим проектам реформы рабочих мест, начатых по инициативе менеджеров, сопутствовало строительство новых предприятий. Управляющие и руководители кадровых служб полагали, что новая фабрика, новое место и новый персонал обеспечат атмосферу, сопутствующую лучшим взаимоотношениям и большему доверию между рабочими и администрацией. Они стремились внедрить некоторые социально–технические идеи, уже получившие развитие в Европе.

А. На примере американского завода "ИКИ".

В Европе среди пионеров в области реорганизации трудовых процессов расширения "участия работников" английской химической промышленности "Империал кемикл индастриз" ("ИКИ"). Когда дочерняя компания "ИКИ" в Америке решила построить новый завод на побережье Тахасского залива, высшее руководство было уже знакомо с проектом "участия" на предприятиях родительской корпорации. "ИКИ" не стремилось изменить мир или, по крайней мере, начать новую эру в расширении "участия". Они хотели вовлечь рабочих в принятие решений не потому, что желали добиться их "самоактулизации", а потому, что более внимательные и преданные делу работники лучше справляются со своими обязанностями.

Разработчики реформы "ИКИ" взялись за решение проблемы утомляемости и невнимательности, порождаемой однообразным характером работы. При высокой степени автоматизации производственного процесса, когда человеку приходится лишь наблюдать за показаниями приборов, он теряет способность предвидеть возникновение проблем и быстро реагировать на отклонения. При дорогостоящем оборудовании и продукции в виде летучих веществ неадекватная реакция не только дорого обходится, но и может привести к катастрофическим последствиям.

Для выполнения поставленной задачи "ИКИ Америкас" могла начать с чистого листа, имея новый завод стоимостью 70 млн. долларов и 57 должностей, которые предстояло заполнить, отобрав из солидной группы кандидатов. В качестве распорядителей работ низового уровня (мастеров, бригадиров) отбирались инженеры-химики с дипломами высших учебных заведений, а также кандидатов наук. При этом администрация заранее предполагала необходимость последующего выдвижения специалистов с должностей распорядителей. Одновременно компания сразу подключила их к процедуре найма – к отбору своих подчиненных, включая тех, кто из множества имевшихся кандидатов в будущем должен был прийти на их место. При проведении собеседования с кандидатами на должности распорядителей работ подчеркивалось, что работать в "ИКИ" можно, если перестать идентифицировать себя с определенным набором должностных обязанностей.

Обязательным условием считалась ротация: помимо основных обязанностей необходимо было уметь выполнять должностные обязанности подчиненных, а также освоить основные навыки обслуживания и текущего ремонта оборудования.

Для достижения начального уровня гибкости и взаимозаменяемости и обучения смежным специальностям в Бейпорте позаимствовали идею "пятой смены", использованную на одном из заводов "ИКИ" в Канаде. Работа на химических заводах организована обычно в четыре смены, которые иногда чередуются. Введение пятой смены означает, что ежемесячно операторов освобождают от основной работы на одну неделю для обучения навыкам обслуживания оборудования или другой смежной специальности. В результате операторы могут принимать на себя значительную долю обязанностей эксплуатационников что соответственно уменьшает потребность в специализированных бригадах по обслуживанию и ремонту со стороны и снижает затраты. Работникам "пятая смена" даёт возможность две недели подряд работать в дневную смену и получить четырёхдневный "уик-энд”.

Кроме того, все работники предприятия были переведены на оклад; компания также ввела систему "дисциплины без наказания". Если кто-то упорствовал в нарушении правил: прогулы, курение в неположенных местах, то после ряда нарушений мастер отправлял его домой с сохранением заработной платы подумать над своим поведением. Если тот возвращался с обещанием не нарушать больше правил и все-таки их снова нарушал, тогда уже следовало увольнение.

Даже при такой высокой степени вовлечения трудящихся в дела компании руководство никогда не ставило под сомнение свое право на управление.

Посещение завода показало, что мнения рабочих в должной мере учитываются, и они не требуют больней степени участия, по сравнению с тем, что предоставило им руководство. Компания общается "с каждым рабочим, как с менеджером", не страдая от чрезмерного самовозвеличения.

Однако не все рабочие были убеждены, что введение "пятой смены" и есть лучший способ повышения ответственности оператора за функционирование дистилляционной колонны и выражали опасения, что чрезмерная ротация может нанести вред. Высказалось также беспокойство злоупотреблением "дисциплиной без наказания": в отношении работника, курящего на производстве сигареты с "травкой", традиционные санкции, они полагали, уместнее, чем отправка домой.

"ИКИ" поставила задачу создать предприятие, на котором задействовать рабочую силу такого уровня ответственности и взаимозаменяемости, какой только можно достичь тщательным отбором и обучением. Они сняли сливки. За первые четыре года ни один работник не перешел в другую химическую компанию, численность операторов сократилась на 27 процентов, а прямые затраты на текущее обслуживание и ремонт – на 15-20 процентов. Компания решила использовать те же методы на еще одном только что построенном неподалеку заводе.

Рабочие "ИКИ" получили удовлетворение от своей работы и возможности проявить самостоятельность.

Б. На примере компании "Доннелли".

Компания "Доннелли миррорс" ближе всего подходит к описанному Питером Дракером самоуправляемому заводскому сообществу. "Доннелли", основанная в 1905 г., как корпорация закрытого типа по производству автомобильных запчастей, разработала за много лет сложную, но очень эффективную систему участия работников в управлении заводом. По всем данным, это одна из наиболее развитых "систем участия" в США.

Основная заслуга в этом принадлежит Джону Доннелли, который оставил карьеру священника, чтобы после смерти отца стать президентом компании. На протяжении многих лет Доннелли постоянно работал над повышением роли рабочих в управлении фирмой.

В 1952 г. персонал фирмы модифицировал систему стимулирования: формирование премиального фонда, не ограничиваясь при экономии от снижения трудозатрат, что вызвало трения между подразделениями, в него стали включать экономию на материалах и текущих издержках. Компания решила не пересчитывать месячную премию за внедрение нового оборудования в сторону снижения, поскольку решение о его закупке должно приниматься самими рабочими. Практически это означало, что работники могут содействовать постоянному совершенствованию оборудования, не опасаясь потерять в результате свое место. Таким образом, одновременно обеспечивалась гарантия рабочих мест против технологического замещения и базового объема премиального фонда.

В 1964 г. Доннелли поднял уровень участия работников в управлении еще на одну ступень.

Компания внедрила систему "взаимопересекающихся" рабочих групп, так, чтобы рабочие-специалисты могли в необходимых случаях начать работать совместно, рассматривая систему целиком, как нечто большее, чем сумма ее частей. Бригады из 8–12 человек формировались для выполнения конкретного задания, а их лидеры выбирались совместно своими товарищами, подчиненными и вышестоящими руководителями. Каждый лидер одновременно являлся членом бригады на более высоком уровне управления. Группы старались принимать решения путем консенсуса, но если это не получалось, то решение принимал лидер. Руководитель не может переложить свою ответственность на кого-либо.

Только что пришедший в компанию инженер сказал как-то Доннелли, что его поражает готовность рядовых рабочих поделится своим опытом.

Одним из наиболее интересных нововведений здесь является Комитет Доннелли (всезаводская ассамблея), в который отбирается по одному представителю от каждых тридцати пяти работников на двухлетний срок. Этот орган и решает все кадровые вопросы, в частности связанные с внутрифирменными социальными льготами и страхованием, политикой в области оплаты труда, жалобами сотрудников. Рекомендации комитета имеют такой же вес, как и решения правления. Они должны быть приняты единогласно, а весь коллектив ежегодно голосованием решает, сохранить ли принцип единогласного принятия решений на следующий год.

Доннелли разработал систему многоуровневого и взаимопереплетенного участия, таким образом: исполнительная система управления, базирующаяся на бригадной организации, сочетается с системой представительства, которая решает проблемы "человеческих взаимоотношений" и трений, естественным образом возникающих в ходе работы. Цементирующей основой этой системы является взаимное доверие и участие в финансовых результатах.