Глава 1 Теоретические Аспекты в современной организации
Содержание
| Введение | |
| Глава 1 Теоретические аспекты в современной организации | |
| 1.1 Сущность и природа планирования | |
| 1.2 Методы и виды планирования | |
| 1.3Стратегия и планирование в логистике | |
| Глава 2 Ознакомление с деятельностью ООО ПЗ «Наша Родина» | |
| 2.1 Организационная структура | |
| 2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО ПЗ «Наша Родина» | |
| 2.3 Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО ПЗ «Наша Родина» | |
| Заключение | |
| Список используемых источников |
Введение
В настоящее время в науке уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.
Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.
В наше время, преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы подъёмов и кризисов, а не просто как на случайную последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
Объектом исследования является ООО ПЗ «Наша Родина», обладающее своей историей развития. Предприятие, Общество с ограниченной ответственностью ПЗ «Наша Родина», специализируется на производстве, переработке и сбыте сельскохозяйственной продукции, разведение и улучшение продуктивных качеств племенных животных и их реализация.
Цель работы – оценить эффективность организации.
Для достижения указанных целей нами были поставлены и решены следующие задачи:
1. дать определения планирования организаций;
2. рассмотреть виды планирования в логистике;
3. рассмотреть жизненный цикл организации на примере ООО ПЗ «Наша Родина».
Необходимо отметить, что в работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Базовым пособием для изучения темы стали труды Мильнера Б. З. Кроме того, теория жизненных циклов обширно описана в работах Балашовой Е., Емельянова Е. Н. и др. Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы (напр., работы Евграфова А.В. «Патологии на этапах жизненного цикла организации»). Для исследования данной темы использовались также периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронный ресурс, а так же данные ООО ПЗ «Наша Родина»
Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем.
Глава 1 Теоретические Аспекты в современной организации
1.1 Сущность и природа планирования
Все организации, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должны заниматься планированием в рыночных условиях, потому что, на первое место в предпринимательской деятельности выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Только при ясном представлении о целях деятельности организации, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Таким образом, планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.
Исходя из внутреннего логического содержания можно выделить два смысла понятия «планирование деятельности организации»:
- общеэкономический, с точки зрения общей теории организации и ее природы. В этом случае под планированием понимается «организация экономического развития на основе гармоничной и по возможности оптимальной структуры целей и соответствующих средств их достижения».
- конкретно-управленческий, где планирование является одной из функций управления и подразумевает определение не только целей коммерческой организации на определенную перспективу, но и детальный финансовый и экономический анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
В предпринимательской практике принято выделять два основных вида планирования: внутрифирменное и бизнес-планирование.
Бизнес-план является основным документом, раскрывающим создание и развитие предпринимательской структуры, связанное с вложением инвестиций. Бизнес-планирование призвано обеспечить пути реализации миссии коммерческой организации и ориентировано либо на обоснование создания новой коммерческой организации, либо на реализацию конкретных новых инвестиционных решений организации.
Следующим шагом по отношению к бизнес-планированию выступает внутрифирменное планирование, которое направлено на дальнейшее развитие и организацию предпринимательской деятельности, обоснованной бизнес-планом.
Внутрифирменное планирование отвечает на следующие вопросы:
1) Где организация находится в настоящее время (то есть какова ее экономическая позиция), каковы итоги и условия ее деятельности?
2) Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предпринимателя?
Итак, основным объектом внутрифирменного планирования предпринимательской деятельности служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих этот процесс.
Предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, из рационального использования ресурсов, получения прибыли, увеличения личных доходов и качества жизни работников, планируют предстоящую предпринимательскую деятельность. В дальнейшем план может корректироваться с учетом ситуации на рынке. Необходимо отметить, что выполнение плана – не самоцель, а средство эффективной работы предпринимательской единицы.
Все виды внутрифирменного планирования могут быть систематизированы по таким основным признакам, как уровень управления, степень точности, стадия разработки, тип цели.
По уровню управления, в зависимости от числа предпринимательских единиц, принято различать следующие виды планирования:
1) На высшем уровне управления:
- фирменное – объектом планирования являются общие процессы предпринимательства в отдельно взятой предпринимательской единице;
- корпоративное – планирование целей корпорации и средств их достижения. Если в организации имеют место корпоративные отношения, то корпоративное планирование является предшествующим по отношению к фирменному, то есть корпоративные планы детализируются в предпринимательских единицах корпорации;
2) На среднем уровне управления:
- внутрихозяйственное – охватывает отдельные предпринимательские единицы;
- производственное – охватывает отдельные объекты планирования, такие как участок, бригада, рабочее место.
По степени точности планирование может быть:
- укрупненным;
- уточненным (детализированным).
Точность планов зависит:
- от целей приложения планов;
- от применяемых методов, нормативных материалов;
- от сроков планирования;
- от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов, менеджеров или плановиков-исполнителей.
По стадиям разработки планирование может быть:
- предварительное – проекты планов;
- окончательное – утвержденные планы.
По типам целейпланы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными (см. Табл.1).
Таблица 1
Виды планирования по типам цели
| Виды планирования | Типы целей | Период охвата | Время действия | Уровень ответственности за разработку |
| Стратегическое | Охватывает цели, которые не считаются достигнутыми, но к которым предусматривается приближение в планируемый период или за его пределами | долгосрочный | 3 - 10 лет | Высший уровень управления |
| Тактическое | Охватывает цели, к которым предполагается приблизится в рамках планируемого периода, или которые могут быть достигнуты позднее | Среднесрочный и краткосрочный | 1 – 3 – года | Средний и низший уровень управления |
| оперативное | Охватывает цели, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода | краткосрочный | 1 год, квартал, месяц, неделя | Низший уровень упровления |
Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование задач и целей для достижения коммерческой организацией заданных идеалов и призвано отвечать на следующие вопросы:
1) Должна ли предпринимательская структура сконцентрировать усилия на одном виде деятельности или на нескольких? При этом, если принимается решение развития нового вида деятельности в организации, то необходима разработка детального бизнес-плана применения новых видов технологий, ресурсов и т. д., то есть полное обоснование реализации нового вида деятельности.
2) Где должны пролегать границы предпринимательской деятельности? Например, следует ли коммерческой организации ориентироваться на покупку комплектующих, или самостоятельно производить производственные или товарные компоненты?
3) Должна ли организация нанимать персонал для выполнения определенного вида задач (например, бухгалтерский учет) или более выгодно будет обратиться к услугам специализированной организации? и другие подобные вопросы, ориентированные на будущее коммерческой организации, на те решения, которые оказывают влияние на развитие предпринимательской структуры в долгосрочном периоде.
Ответственность за разработку стратегии коммерческой организации несет, прежде всего, руководитель, ибо стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий. Плановый персонал при этом обеспечивает аналитический подход к стратегическому планированию.
Тактическое планирование заключается в обосновании необходимых для достижения заранее установленных целей, ресурсов и охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, являясь предметом забот среднего и низшего руководства.
Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования-чего хочет добиться организация? Тактическое планирование сосредоточено на том,как именно организация должна достигнуть такого состояния.
В предпринимательской практике часто применяется перспективное планирование, обобщающее принципы стратегического и тактического планирования. «Перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого – управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года»
Оперативное планирование – планирование отдельных операций всех направлений деятельности в коммерческой организации. Основной задачей оперативного планирования является выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов производства, выполнения работ или услуг. Такое планирование обычно бывает краткосрочным.
Исторически сложились два основных элемента оперативного планирования: план производственной деятельности и финансовый план (Схема 1).
Схема 1 – Структура оперативного планирования
коммерческой организации
План производственной деятельности коммерческой организации (Таблица 2) включает план сбыта (реализации) продукции, производственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимости продукции и план доходов.
Таблиц 2
Основными показателями плана могут быть:
- номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);
- объем реализации (выручка);
- себестоимость продукции;
- прибыль от производства и реализации продукции.
На изменение спроса коммерческая организация может реагировать: сокращением планового периода, корректировкой планов.
Предпринимательской структуре необходимо более оперативно учитывать возможности сбыта, наличие заказов и исходя из этого, планировать объемы продаж, производства продукции, прибыль, затраты производства и другие показатели. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.
Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния коммерческой организации для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления финансами коммерческой организации.
Разработка финансового плана позволяет совместить интересы развития коммерческой организации, наличие достаточного уровня финансовых ресурсов для осуществления функционирования, обеспечения платежеспособности.
Практика разработки оперативных планов предусматривает две схемы организации работ по методу break-down («сверху вниз») и по методу build-up («снизу вверх»). По методу «сверху вниз» работа по составлению планов начинается сверху, начиная с общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи в более детализированной форме включаются в планы подразделений, в которых разрабатываются конкретные планы действий и наличия ресурсов, необходимых для реализации финансовых задач.
При организации работ по методу «снизу вверх» расчеты начинают осуществлять с отдельных предпринимательских единиц, а затем сводятся в единый финансовый план организации.
В конечном счете все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане организации. Он дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение коммерческой организации к концу планового периода. В настоящий момент финансовый план рекомендуется составлять на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), так как при этом он может служить основой текущего финансового контроля.
Финансовый план включает следующие разделы:план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств. Разработка плана доходов и расходов (Таблица 3) начинается с определения объема (выручки от реализации) и затрат на производство и реализацию продукции (себестоимости).
Таблица 3
План денежных поступлений и выплат (Таблица 4) строится на основе плана доходов и расходов. В этом разделе финансового плана отражаются реальные денежные поступления и выплаты. Если прибыль – это разность между стоимостью продаж и расходами, то денежная наличность – разность между реальными денежными поступлениями и выплатами.
Таблица 4
Балансовый план отражает состояние активов и пассивов коммерческой организации на конец года. При его подготовке используют планы доходов и расходов, а также денежных поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счета активов и пассивов, разность (сальдо) которых дает оценку собственной стоимости капитала. Активы – это все, что образует имущество организации и обладает стоимостью. Они делятся на ликвидные – образующие оборотный капитал и неликвидные –основной капитал. Пассивы – это денежные обязательства коммерческой организации перед кредиторами, источники образования средств коммерческой организации. Собственный капитал – это разность между стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, то есть стоимость имущества коммерческой организации за вычетом всех его обязательств.
План по источникам и использованию денежных средств (Таблица 5) показывает, на что расходуются средства, полученные коммерческой организацией в качестве доходов от собственной предпринимательской деятельности и из других источников. Цель такого плана – дать ясную картину того из чего складываются средства организации, и каким образом они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности.
Таблица 5
План по источникам и использованию средств
| Показатели | Сумма |
|
План по источникам и использованию средств показывает взаимосвязь между источниками денежных средств, статьями расходов и оборотным капиталом. Он помогает лучше понять финансовое положение организации и оценить эффективность выбранной финансовой политики.
Следует заметить, что самостоятельность внутрифирменного планирования коммерческой организации предполагает:
1) Свободное обеспечение производственно-технического и социально-экономического развития всех предпринимательских единиц за счет собственных финансовых ресурсов;
2) Высокую материальную заинтересованность персонала организации в достижении необходимых результатов в производственной, финансовой, коммерческой и коммуникативной деятельности, каждая из которых оказывает непосредственное влияние на конечные результаты;
3) Полную ответственность высшего руководства и специалистов организации за общие результаты предпринимательской деятельности, включая выполнение всех договорных обязательств с заказчиками продукции, налоговыми службами и кредитными организациями;
4) Получение планируемых доходов или прибыли как необходимой финансовой основы предпринимательской единицы;
5) Установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.
Вышеприведенное обобщение различных видов планирования позволяет представить их связь в системном виде (Рисунок 2.).
Схема 2 – структура планирования в коммерческой организации
1.2 Методы и виды планирования
Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (схема 1).
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (схема 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
 |  |  |
==
 | |||||||
 |  | ||||||
 | |||||||
 | |||||||
Схема 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия
Схема 2. Методы планирования
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондо вооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (схема. 3).Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.
Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются всреднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.
Схема 3. Виды планирования на предприятии (фирме)
Таблица 1
Основные разделы и показатели годового плана
| Разделы плана | Показание плана |
| Номенклатура, ассортимент, товарная и реализованная продукция Удельный вес конкурентоспособной продукции, экономическая эффективность мероприятий Размеры капитальных вложений в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений Объект поставок сырья и материалов Производительность труда, численность персонала, фонд оплаты труда Смета затрат, себестоимость товарной и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления Сметы фондов (накопления, потребления, резервного и др.) Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы Уровень социальной обеспеченности работников Размер валютной выручки |
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивноепланирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.
Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.
Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планированиеосновано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.
Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:
1) реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
2) инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
3) преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
4) интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.
Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.
Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.
В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
1.3. Стратегия и планирование в логистике
Взаимосвязь корпоративной и логистической стратегии
Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.
2. Тактические решения – связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.