Управленческие решения, направленные на удовлетворение текущей и перспективной потребности в рабочей силе, должны увязываться с возможностями предложения рабочей силы в регионе.

Поскольку занятость персонала, условия его найма на работу, возможности профессионального и должностного продвижения во многом определяются изменяющейся конъюнктурой на рынке, авиапредприятиям необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке товаров и услуг. От этого зависит качество прогноза в отношении спроса на услуги авиаперевозчиков, а, следовательно, и потребности в рабочей силе.

Кроме того, необходимо учитывать ситуацию на внешнем рынке труда. Увеличение спроса на работников той или иной профессиональной или квалификационной группы вынуждает работодателей сдерживать отток своих сотрудников, решивших перейти на другое предприятие из-за возможности получить там большее вознаграждение за свой труд или дополнительные льготы и услуги. Наличие на рынке труда избытка рабочей силы по той или иной профессии создает условия для ужесточения требований со стороны работодателей к нанятой рабочей силе в отношении качества продукции, производительности труда и трудовой дисциплины, уровня профессиональной компетенции и других качеств, принятия решений об увольнении одних и найме на их место других работников.

Реакция работодателей на рыночную ситуацию сказывается и на уровне оплаты труда, вызывая порой существенные изменения в дифференциации уровня заработной платы по профессиям и категориям персонала. Рыночный уровень заработной платы складывается под воздействием интересов работодателя (спрос) и работника (предложение труда).

Внутренний рынок труда на предприятии более управляем, он не подвержен спонтанным колебаниям, которые характерны для территориального. Регулирование соотношения спроса и предложения рабочей силы здесь осуществляется чаще всего целенаправленно, а не с помощью свободной конкуренции.

Управлению подвергаются как спрос, так и предложение труда со стороны собственной рабочей силы. На расширение предложения оказывают влияние такие действия администрации, как:

- заполнение вакантных рабочих мест путем перемещения собственных

работников;

- поощрение освоения работниками других профессий;

- учет личных интересов работников, поощрение администрацией, конечно в

разумных пределах, внутризаводской текучести (смена рабочих мест и

структурных подразделений предприятия по инициативе самих работников).

Процесс формирования спроса на рабочую силу весьма неоднороден в профессиональных группах авиаработников. С количественной стороны спрос зависит от изменения числа рабочих мест, которое может как возрастать, так и сокращаться. С качественной стороны спрос характеризуется теми требованиями, которые предъявляются к кандидату на рабочее место в отношении образования, специальной профессиональной подготовки, стажа работы и наличия практических навыков, личных качеств и т.д. Специальная профессиональная подготовка авиационного (руководящего) персонала ГА должна осуществляться в системе менеджмента качества образования и аттестации (сертификации) авиаспециалистов и руководителей по критериям эффективности, устойчивости и безопасности функционирования воздушного транспорта РФ.

Набор персонала

Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.

Привлечение и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники.Это объясняется следующими причинами. Во-первых, непосредственно управляет авиационным персоналом именно руководитель соответствующего подразделения. А значит, именно он больше всех заинтересован в высокой эффективности набора.

Во-вторых, только руководитель подразделения (линейный менеджер) может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.

В-третьих, именно руководитель подразделения может сформулировать формальные квалификационные требования к кандидату и необходимые личностные качества для безболезненной адаптации новичка в трудовом коллективе. Поэтому руководитель должен занять в процессе набора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры набора и отбора при этом должны осуществлять специалисты службы персонала [12,с.102-103].

Но это в теории, а на практике многие руководители структурных подразделений авиапредприятий ошибочно полагают, что набор персонала – исключительная прерогатива кадровых служб, хотя в действительности они сами непосредственно участвуют в этой работе. Однако отсутствие у них соответствующей установки и необходимых знаний и умений в сфере управления персоналом значительно снижает действенность работы с авиационным персоналом не только на этапе набора, но и на всем ее протяжении. Поэтому современный руководитель должен не самоустраняться от участия в процессе управления авиационным персоналом, а, напротив, принимать в нем самое активное участие, овладевая современными приемами и методами искусства управления.

При наборе и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов необходимо прежде всего учитывать три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; набор и отбор закладывают базу для будущих успехов.

2.Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники впишутся в организационную культуру и структуру рабочей группы (первичного трудового коллектива). Предприятие больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу авиаспециалиста, технически подготовленного, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или заказчиками или не готового следовать установленным нормам и правилам.

3.Следует учитывать все требования трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем претендентам на должность.

Конечная цель найма персонала – максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Люди обычно ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает с точки зрения престижности, содержания труда, качества трудовой жизни. Однако в гражданской авиации эти мотивы не для всех авиаспециалистов могут быть значимыми при выборе работы. Скажем, пилоты, авиадиспетчеры и некоторые другие категории авиационного персонала при приеме на работу вынуждены ограничивать уровень своих притязаний требованиями рабочего места (конкретного воздушного судна, диспетчерского пункта) и существующей социальной среды. В этом смысле у претендентов на вакантные должности в наземные службы (службу безопасности, ГСМ, спецтранспорта и т.д.), привлекаемых с территориального (местного) рынка труда, подготовленных в общегосударственной системе образования, а также в функциональные службы и отделы (ОТиЗ, отдел кадров, подразделения службы социального развития и т.д.) выбор вариантов трудоустройства, а значит и перечень характеристик искомого рабочего места (должности), значительно шире.

В свою очередь менеджеры при отборе кандидата на вакантное место всегда преследуют организационные цели. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах цели организации и работника совпадают не более чем в 30% случаев [22, с.20]. Но чем выше совпадение личных и организационных целей, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому сотрудникам кадровой службы, ответственным за наем персонала, следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий. А сделать это невозможно без обеспечения комплексного подхода к формированию кадрового состава авиапредприятия.

Основными этапами (блоками) процедуры найма сотрудника на вакантную должность являются:

· оценка потребности в персонале;

· разработка комплекса требований к кандидату на должность;

· объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

· отбор кандидатов;

· прием на работу;

· адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса найма является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом нанимающая сторона или сам претендент на вакантное место вплоть до издания приказа о приеме могут отказаться от дальнейших действий на любом из перечисленных этапов.

Анализ работы является начальным звеном комплексного подхода к найму персонала. Однако и здесь в практике набора и отбора авиационного персонала имеются свои особенности, обусловленные спецификой деятельности подразделений гражданской авиации. В частности, при найме авиационного персонала в летные подразделения, службы движения и бортпроводников этап, включающий разработку требований к персоналу и критериев отбора, отсутствует. Требования к соответствующей категории авиационного персонала разрабатываются централизованно и содержатся в ведомственных нормативных документах (квалификационных характеристиках, различных руководствах и т.д.). Но не следует забывать, что помимо данных ключевых категорий персонала в авиапредприятиях имеются и другие авиаспециалисты, численно превосходящие первых. Следующие методические рекомендации необходимы для постановки и совершенствования практической работы с ними.

Итак, решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу.

Анализ работы позволяет:

· разработать должностные инструкции;

· определить требования к должности;

· установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

1. наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

2. сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

3. работник дает описание своей работы и требований к ней,

заполняет вопросник.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его действенность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения считается практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляет собой интервью – прямой диалог между аналитиком и работником (или его руководителем). При значительном числе идентичных работ применяют «групповые» интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы и интервьюерами.

Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например, путем консультации с непосредственным начальником анализируемого работника или путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям, работам. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое его планирование.

Вопросники имеют важное и очевидное преимущество – они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. В качестве примера для анализа работы и разработки должностной инструкции руководителями может быть использован перечень контрольных вопросов и требований, приведенный в таблице 1.

Однако при этом следует помнить, что, несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа подчас приводит к весьма поверхностным результатам.

На основе полученной информации создается должностная инструкция. Она должна включать следующие пункты:

· полное наименование должности;

· кому подчинен работник, занимающий данную должность;

· кому дает распоряжения работник, занимающий данную должность;

· квалификационные требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

· цели, которые руководство предприятия ставит для данной должности;

· функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

· показатели, на основании которых оценивается данная рабо­та, и порядок оценки труда работника;

· ответственность, которую несет работник, занимающий дан­ную должность.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее их анкетных данных). Известны два вида профессиограмм.

`

Таблица 1

Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе

Блок 1 Метод ключевых слов	Что делается?
Когда это делается?
Почему это делается?
Где это делается?
Как это делается?
Блок 2 Пункты ответственности	Ответственность за подчиненных?
Ответственность за оборудование, материалы?
Финансовая ответственность ?
Блок 3 Рабочие отношения	Взаимоотношения с вышестоящими работниками?
Взаимоотношения с коллегами?
Взаимоотношения с работниками других отделов?
Взаимоотношения с общественностью, клиентами?
Взаимоотношения с подчиненными?
Блок 4 Требования, предъявляемые работой	Требуемый уровень производительности, результатов?
Требуемые навыки, опыт?
Требуемые аналитические способности?
Требуемые физические данные и состояние здоровья?
Требуемый уровень мотивации и социальные навыки?
Блок 5 Условия труда	Физические условия и окружающая среда?
Социальные условия и рабочий коллектив?
Экономические условия, включая вопросы оплаты?
Блок 6 Проверка выпол-нения работы	Проверка работы исполнителем?
Проверка работы начальником?

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Содержание ее состоит из официального названия профессии, описания результатов труда и их значения, трудовых действий и основных личностных качеств, предметных и социальных условий труда, возможностей обучения и видов учебных заведений, где его можно получить. Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник (табл. 2) [2,с.171-172].

Таблица 2

Структура профессиограммы

Раздел Содержание раздела 1. Сведения о профессии Общие сведения о профессии, перспективы развития профессии 2. Процесс труда   Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза 3. Санитарно-гигиенические условия труда   Работа в помещении или на воздухе, шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний, медицинские показания, льготы и компенсации 4. Психофизиологические требования к работнику   Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания; памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам 5. Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков 6. Требования к профессиональной подготовке Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

На требования организации, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантных мест, влияют специфика работы, традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным. Профессиональная пригодность – это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Различают абсолютную (к данной работе) и относительную (к работе, с которой может справиться каждый) профессиональную пригодность [2,с.176].

В гражданской авиации в связи со спецификой авиационного производства предъявляются повышенные требования к состоянию здоровья, психофизиологическим и другим личностным качествам авиаспециалистов. Так, при профессиональном отборе на должность диспетчера планирования воздушного движения (ПВД), диспетчера УВД или другого специалиста службы движения аэропорта (обслуживания воздушного движения) претендент должен соответствовать следующим минимальным требованиям: иметь возраст не менее 19 лет на момент получения первоначального допуска к работе, среднее специальное образование, состояние здоровья и психофизиологические качества, соответствующие действующим требованиям, высокий уровень ответственности и дисциплины. Отсутствие любого из перечисленных требований является поводом для отклонения кандидатуры претендента как профессионально непригодного. Не менее жесткие требования предъявляются и при отборе летно-технических кадров (пилотов, штурманов, бортинженеров, бортпроводников) и некоторых других категорий авиационного персонала, деятельность которых связана с непосредственным обеспечением безопасности полетов. Причем, планка требовательности практически не снижается и после их поступления на работу, что объясняется специфическими особенностями их работы прежде всего особой их значимостью в выполнении производственных задач и обеспечении безопасности полетов.

Учитывая это, руководители всех уровней авиапредприятий стремятся сохранять и приумножать ценный опыт работы с названными категориями авиационного персонала, накопленный в предшествующий период. Правда, не все из рассмотренного передового опыта в управлении человеческими ресурсами встречается в практике работы с авиационным персоналом. Какой-то опыт еще не получил широкого распространения, а какой-то вряд ли применим из-за отмеченной специфики деятельности пилотов, диспетчеров УВД или бортпроводников. При выборе новых форм и методов управления персоналом следует быть осторожным и не забывать об апробированных в минувшие десятилетия приемах и методах работы с авиаспециалистами. В частности, заслуживает внимания опыт привлечения и набора авиадиспетчеров, накопленный в службе движения Иркутского центра УВД ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири».Процесс набора диспетчерского персонала начинается здесь с того, что сотрудники кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений выявляют потребность в кадрах и устанавливают наличие вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс набора на работу, состоящий из следующих стадий:

- детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату;

- подбор кандидатов;

- прохождение ВЛЭК;

- анализ соответствия кандидата установленным требованиям;

- прием на работу.

Для выявления необходимых требований к рабочим местам диспетчеров УВД и к подбираемым на них работников на основании приказа Генерального директора ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири» проводится спецификация рабочих мест и составляется профессиограмма. Затем на ее основе руководители объектов совместно со специалистами кадровой службы и юридического отдела ГУДП разрабатывают должностные инструкции персонала, скажем, аэродромно-диспетчерского центра (АДЦ). В должностных инструкциях описаны основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. На основании должностных инструкций разрабатываются проекты трудовых договоров, включающие не только описание функций, но и квалификационную карту с набором квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – владение иностранным языком, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Кроме того, в трудовом договоре указываются права и ответственность сторон, условия прекращения действия договора, а также раздел «Особые условия договора». Этот раздел является строго конфиденциальным и содержит дополнительные индивидуальные условия, которые берут на себя договаривающиеся стороны.

Разумеется, не все из этого опыта пригодно для отбора и приема авиаспециалистов других служб и подразделений, поскольку каждая из них имеет свои уникальные особенности. К тому же круг обязанностей и мера ответственности за исполнение должностных обязанностей заметно разнятся у рядовых специалистов и руководителей разных уровней. Тем не менее, из арсенала форм и методов набора, успешно применяемых ведущими отечественными и зарубежными компаниями и пригодных для использования в работе с большинством категорий производственного и управленческого авиационного персонала, можно рекомендовать следующие.

Работа по набору персонала должна начинаться с формулирования требований к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты или другого документа), после чего отдел персонала может приступать к поиску и привлечению кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формированию резерва для отбора персонала.

На процесс набора кандидатов оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.

К факторам внешней среды относятся:

· законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию. Ограничения фиксируются в нормативно-правовых документах (Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ и др.);

· ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных лиц прямо зависит от количества и качества рабочей силы на рынке труда;

· месторасположение организации. От того, где находится предприятие, зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

Среди факторов внутренней среды можно выделить:

· кадровую политику организации, под которой понимаются принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ;

· имидж (образ) организации, то есть то, насколько она считается привлекательной как место работы.

Успешный поиск авиационного персонала в значительной степени предопределяет имидж авиакомпании (авиапредприятия) - ее добрая слава в регионе и за его пределами в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам авиаспециалистов.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Авиапредприятия, находящиеся в отдаленных и неблагоприятных для жизнедеятельности природно-климатических условиях, как правило, испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Конкурентная борьба за привлечение высококвалифицированных специалистов заставляет их руководство идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в вузах или авиационно-технических центрах на хозрасчетной основе.

Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет также реализация социальной политики, направленной на предоставление авиаспециалистам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение их социальной защиты.
Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности авиапредприятия (авиакомпании, аэропорта) в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы. В условиях увеличивающегося с каждым годом дефицита высококвалифицированных специалистов, особенно в летных подразделениях, ведущие авиакомпании изыскивают новые методы и способы мотивации авиационного персонала с тем, чтобы сократить текучесть кадров и привлечь специалистов дефицитных специальностей. Так, группа «Волга-Днепр» для всех своих пилотов, проработавших в компании более трех лет предлагает программу дополнительного социального страхования, включающую дополнительную пенсию, выплачиваемую перевозчиком, и страховку на случай потери летной лицензии. «КД-авиа» ввела фиксированную оплату труда, не зависящую от налета. На такую же форму оплаты труда готовится перейти и авиакомпания «Аэрофлот - российские авиалинии» [33,с.33.]
Создание положительного имиджа авиапредприятия (авиакомпании) – продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают. Существуют определенные формы работы, позволяющие формировать позитивный имидж авиапредприятия (рис. 2).

Все приведенные факторы определяют интенсивность, скорость, направления набора. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на наем персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Как уже было сказано, имеются несколько сегментов рынка труда и соответственно два источника набора кандидатов на места: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы.

Преимуществами найма со стороны считаются:

· сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

· появление новых идей в развитии организации, которые они с собой приносят;

· снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

· отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

· возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

· относительно небольшие затраты на обучение.

К недостаткам такой формы относят:

· высокие расходы;

· ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

· высокая степень риска из-за неизвестности человека;

· плохое знание им организации и потребность в длительной адаптации.

Рис. 2. Основные направления формирования имиджа авиационного

предприятия.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в:

· наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

· предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

· сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

· хорошем знании претендентами организации и известности их самих (и, следовательно, меньшем риске);

· ослаблении текучести кадров;

· облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

· обеспечении прозрачности кадровой политики;

· облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения, конечно, целесообразнее брать подготовленных специалистов, хотя учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более

предпочтительным, тем не менее, оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

· ограниченный выбор кандидатур;

· необходимость дополнительных затрат на переобучение;

· напряженность в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

· возможность продвигать «нужных людей»;

· снижение активности оставшихся «за бортом»;

· сохранение общей потребности в рабочей силе [2,с.176-177].

Возможными источниками рабочей силы являются:

· рекрутинговые агентства;

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· высшие и средние специальные учебные заведения;

· работники, уже работающие в организации;

· знакомые, друзья и родственники работников;

· бывшие работники данной организации;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами».

Ориентация предприятия преимущественно на те или иные источники в целом определяется ее политикой в области персонала и конкретными задачами найма. На практике же большинство отечественных организаций в зависимости от сложившихся обстоятельств используют как внешние, так и внутренние источники привлечениялюдей на вакантные должности.Определяя возможные источники набора,следует иметь в виду, что организации, работающие в условиях острой конкуренции, как правило, уделяют больше внимания внешним источникам, но развивают при этом внутренние. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, больше подходит ориентация на внутренние человеческие ресурсы.

В гражданской авиации количество источников пополнения трудовых ресурсов значительно меньше, что объясняется особыми требованиями к работникам гражданской авиации, большая часть которых проходит подготовку и переподготовку в отраслевой системе профессионального образования. В этой связи отраслевые вузы и колледжи всегда являлись (и являются) главными внешними источниками набора авиационного персонала. В условиях прежней планово-распределительной системы учебные заведения были главными поставщиками квалифицированных кадров авиапредприятий. В новых условиях ситуация усложнилась и приобрела импульсивный характер. С одной стороны, в столичных и отдельных крупных городах в связи с последствиями упомянутого системного отраслевого кризиса, переживаемого отраслью, имеется избыточное количество отдельных категорий авиаспециалистов, с другой стороны, кадровое обеспечение авиапредприятий (авиакомпаний), располагающихся в отдаленных районах Севера и Сибири, значительно хуже. Естественно, что и возможности найма авиационного персонала у руководства авиапредприятий и авиакомпаний, располагающихся в столичных и отдаленных местностях, различные. Если в распоряжении первых имеются благоприятные возможности для привлечения и создания внушительного резерва кандидатов на вакантные места, а значит и более тщательного отбора из их числа квалифицированного авиационного персонала, вторые такой возможности лишены и потому вынуждены изыскивать дополнительные средства для поиска и укомплектования кадрового состава. Следует также учитывать новые явления на рынке труда, вызванные негативным влиянием упомянутого мирового экономического кризиса, затронувшего и нашу страну. Сокращение объемов авиаперевозок снижают потребности авиакомпаний в авиационном персонале. В этих условиях возникает необходимость оптимизации кадрового состава (переобучении одних категорий авиаспециалистов, увольнении или лизинге других).

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Исследования показали, что наиболее действенными каналами информации и источниками набора являются (в порядке уменьшения эффективности):

· анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

· публикация объявлений;

· различные агентства;

· прямое распределение в высших учебных заведениях;

· внутренние резервы компании;

· лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы и др.

Далеко не все из перечисленных каналов и источников привлечения специалистов могут использоваться (и используются) в практике кадровой работы в авиапредприятиях. Скажем, пилоты, штурманы, авиадиспетчеры, инженерно-технический и управленческий персонал набираются в основном на отраслевом рынке труда по рекомендациям руководящего состава и прямому распределению в учебных заведениях либо на внутреннем рынке посредством подбора, расстановки и выдвижения перспективных авиаспециалистов и руководителей из резерва на вакантные должности. При наборе претендентов на вакантные должности бортпроводников, водителей спецтранспорта, персонала служб перевозок и т.д. используются и другие источники набора и каналы информации, включая рекрутинговые агентства, Интернет, самостоятельное обращение кандидатов в кадровые службы и др.

Формы и методы привлечения кандидатов на вакантные места достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, санаториями, базами отдыха и т.д.). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных