Тема 10. Конфликты и пути их разрешения.

1. Конфликт, его стадии. Типы конфликтов.

2. Причины конфликтов и типы поведения в конфликтной ситуации.

3. Управление конфликтной ситуацией. Разрешение конфликтов.

1.Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников. Конфликт – предельное обострение противоречий.

Характерные черты конфликта:

1). Неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники конфликта.

2). Различие целей участников конфликта.

3). Неизвестность образа действий каждой из сторон.

Конфликт интересов осуществляется в таких формах, как пассивное сопротивление, стихийный протест или осознанная целевая деятельность.

Типы конфликтов:

1.По масштабу проявления:

-Полномасштабные конфликты – это открытая социальная борьба, в которой четко представлены противоборствующие стороны, их интересы, стратегия и тактика поведения.

-Неполный конфликт – вовлекает меньшее число участников, у него слабо структурированы интересы и состав сталкивающихся сторон. Он в меньшей степени легализован и не отличается открытым поведением.

2.По механизму возникновения:

-Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности.

-Конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, из-за распределения деловых заданий, более «выгодных» и менее «выгодных», недовольство графиком отпусков).

-Конфликты, вытекающие из-за восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего общепринятым нормам (нарушение трудовой дисциплины членом бригады).

-Сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью характеров, темпераментов, различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры.

3.По своему результату:

-Функциональный конфликт – если он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию. Он дает возможность самореализации, найти правильное решение проблемы, ведет к повышению эффективности работы организации.

-Дисфункциональный конфликт – если не происходит улучшения работы организации в целом и удовлетворения потребностей отдельной личности.

4.По месту возникновения:

-внутриличностный;

-межличностный;

-между личностью и группой;

-межгрупповой.

Внутриличностный имеет две формы:

1-я – ролевая – если одному человеку даются противоречивые задания и требуются взаимоисключающие результаты.

2-я – противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями (возникает при низкой степени удовлетворенности работой и малой уверенностью в себе).

Межличностный конфликт – является самым распространенным – между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии; - столкновение личностей с различными характерами, темпераментом, ценностными ориентациями.

Конфликт между личностью и группой – если позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы (новичок не соблюдает правила поведения, выработанные в коллективе, руководитель применяет дисциплинарные меры, не популярные у подчиненных).

Межгрупповой конфликт - возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп (между администрацией и профсоюзным комитетом).

Обычно в развитии социального конфликта выделяют три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную ситуации.

Предконфликтная ситуация предполагает накопление и обострение противоречий в системе межличностных отношений. Причина – резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтующих сторон.

Конфликтная ситуация делится на две фазы:

1-я фаза – конфликт интересов принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежнюю структуру нормальных отношений и связей. Взаимоотношения людей переходят от негативных эмоций к откровенной враждебности.

2-я фаза – одна из сторон атакует своего противника с целью разрешения противоречия, но делает это через открытое противоборство. Это противоборство принимает форму явной или замаскированной агрессии (общезаводские забастовки, голодовки).

В послеконфликтной ситуации сначала намечается тенденция к нормализации конфликта как такового и его ликвидации. Это происходит из-зи явной победы одной из сторон, опасений противника понести большой ущерб. Субъекты конфликта в такой степени истощают свои ресурсы, учавствуя в ожесточенной борьбе и не достигая запланированных целей, что поневоле приходят к мысли о взаимном компромисе, необходимости переговоров.

Но полное решение конфликта подразумевает не только решение предметной проблемы, но и нормализацию эмоционально-волевой сферы человека.

2.Причины конфликтов:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и в жизненном опыте, возрасте, уровне образования;

- неудовлетворительные коммуникации.

1.Распределение ресурсов: во-первых, ограниченность ресурсов, во-вторых, психология человека – получить побольше приводит к таким конфликтам.

2.Взаимозависимость задач – все организации состоят из взаимозависимых структур, которые могут действовать относительно самостоятельно. Принимаемые нестандартные решения приводят к конфликту.

3.Различия в целях – чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность конфликта, т.к. могут быть различны цели. (Отдел сбыта заинтересован в разнообразии продукции, производственный отдел считает затраты – выпуск.)

4.Различия в представлениях и ценностях – объективная оценка ситуации заменяется предвзятым мнением, рассмотрением конкретных позиций, которым делается субъективное представление.

5.Различие в манере поведения и жизненном опыте – конфликт возникает между людьми с существенными различиями в жизненном опыте, образовании, возрасте, темпераменте, характере.

6.Неудовлетворительные коммуникации – конфликт возникает, если:

-получаемая информация неодинаково понимается различными группами, или внутри групп;

-критерии качества, предъявляемые к работе, неоднозначны;

-должностные обязанности сотрудников точно не определены;

-к работе предъявляются взаимоисключающие требования.

Основные типы поведения в конфликте:

1.Тип руководителя – «практик» - «лучшая защита – нападение».

2.Тип руководителя – «собеседник» - «лучше плохой мир, чем хорошая война».

3.Тип руководителя – «мыслитель» - «пускай думает, что он победил».

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Медлительность, погруженность в себя «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности в отношениях. Активность «практика» также увеличивает продолжительность конфликта.

«Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник – арбитр – могут вывести конфликтующие стороны из тупика. «Мыслитель» более дистанцирован в отношениях, поэтому ему сложнее попасть в конфликтную ситуацию. Но зато он больше раним в близких отношениях.

«Собеседник» умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваются глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.

«Практик», в силу действенности своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.

Реже всего в конфликт вступает «собеседник», т.к. он ориентирован на общение, коммуникативные способности своевременно снимают напряженность. Этот тип личности более открыт для принятия позиций соперника, не стремится изменить его мнение и поведение. У «практика» неуемная потребность преобразования внешнего мира, и в тои числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям.

Типы руководителей по разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, «мыслители» острей всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. «Практику» важно единство практических исходов, целей совместной деятельности.

Более благоприятная позиция у «собеседника». Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Именно он чаще всего становится эмоционально-исповедальным лидером в коллективе. Но у него есть уязвимое место: он чрезвычайно чувствителен к оценке своих эмоционально-коммуникативных способностей.

Основной ценностью «мыслителя» является интеллектуальный, духовный мир. Его меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности.

«Практик» также чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешной деятельности.

3.Способы управления конфликтной ситуацией делятся на две группы:

1).Структурные методы.

2).Межличностные методы.

1.Структурные методы основаны на определенной регламентации отношений в коллективе. А именно:

- разъяснении требований к работе (руководитель обязан четко изложить продчиненным требования, правила, цели работы и ожидаемые результаты);

- использование координированных и интегрированных механизмов (устанавливается иерархия полномочий, проводятся совещания между подразделениями);

- выдвигаются общеорганизационные комплексные цели перед различными подразлелениями и сотрудниками;

- разрабатывается структура системы вознаграждений (поощряются лица и группы работников, вносящие вклад в достижение общих целей и штрафуются лица и группы работников за неконструктивное поведение).

2. Межличностные методы основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компоненты:

-собственный стиль

-стиль других, вовлеченных в конфликт людей

-природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации. Каждый стиль зависит от: степени удовлетворения собственных интересов, активности или пассивности действий, меры удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальных или совместных действий.

Графически это отражается с помощью сетки Томаса – Килменна, определяющей место и название стилей поведения.

Мера удовлетворенности

собственных интересов

1Стиль конкуренции Стиль сотрудничества

1 Стиль компромиса

1Стиль уклонения Стиль приспособления

Мера удовлетворенности

интересов другой стороны

1).Конкуренция – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны – одна сторона выигрывает, другая – проигрывает.

2).Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны – одна сторона выигрывает, другая – проигрывает.

3).Компромис – метод взаимных уступок – опасность неиспользования всех возможных вариантов для разрешения конфликта.

4).Уклонение – отсутствие как стремления к сотрудничеству, так и тенденции к достижению собственной цели – в проигрыше остаются обе стороны.

5).Сотрудничество – принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стиль сотрудничества более предпочтителен, выигрывают обе стороны. Но и наиболее сложен, т.к. требуются усилия, время, обоюдное желание для разрешения конфликта. Этот метод приводит к оптимальному решению вопроса, все остальные – могут лишь ограничить, или на время предотвратить конфликт.

Стили ведения переговоров между конфликтующими сторонами имеют свои достоинства и недостатки.

Стиль	Достоинства	Недостатки
1.Давление	Требует немного времени, приводит к победе, если есть силовые преимущества.	Если другая сторона использует тот же стиль, переговоры завершатся неудачно.
2.Компромисс	Как правило завершается результатом.	Полученное соглашение может оказаться невыгодным ни одной стороне.
3.Увертка (приспособление)	Полезна, когда проблема банальна или с другой стороны имеются силовые преимущества.	Может привести к большим потерям.
4.Уступка (уклонение)	Полезна, когда другая сторона действительно права, или когда хорошие взаимоотношения с партнером важнее результатов переговоров.	Отсутствие результатов.
5.Сотрудничество	Обе стороны, как правило, в значительном выигрыше.	Может потребовать очень много времени, если вести переговоры с человеком, занимающим позицию давления.