Организационная структура туристской фирмы. Принципы построения
Ключевым элементом организации является ее структура. Структура - строение, взаимосвязь между элементами системы. Она предполагает наличие сравнительно устойчивых связей между элементами организации и конструкцию организации, на основе которой происходит управление в фирме.
Конструкция организации включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам.
Организационная структура отражает логические взаимоотношения уровней и функциональных областей деятельности фирмы. Такая конструкция организации обеспечивает эффективное достижение поставленных целей. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации. Специализация и разделение труда в организации значительно увеличивают производительность труда, однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна.
Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, матрично-штабную. Все они обладают как достоинствами, так и недостатками и употребляются в зависимости от конкретных условий.
Линейная структура - руководители низшего уровня подчиняются одному руководителю более высокого уровня.
Функциональная структура - каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. отвечает за определенный участок работы.
Линейно-функциональная структура - линейные руководители отдают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб.
Матричная структура - широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководителем функционального подразделения.
Матрично-штабная структура - отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.
Состав структуры подразделений организации зависит от ряда факторов: формы собственности; особенностей деятельности; организационной культуры.
Организационная структура управления многих туристских фирм обусловлена маневренностью производства из-за необходимости постоянного учета изменений уровня спроса или действий конкурентов, выражающихся в снижении цен, падении доли фирмы на рынке, непредвиденных успехах нового вида продукции и т.п.
В зависимости от функций и задач туристской фирмы строится ее организационная структура, определяются технологические (производственные) службы и отделы, распределяются полномочия. Необходимо четко распределить сферы деятельности между работниками фирмы, т.е. произвести передачу ответственности.
Работа с персоналом как относительно самостоятельный раздел менеджмента - это система подбора, расстановки, оценки и переподготовки работников и специалистов, а также учет, развитие и формирование мотивации членов трудового коллектива к осуществлению инициативного, ответственного и эффективного труда. Ведь сегодня директивы и указы малоэффективны. Главнейшая задача современного менеджера - сформировать команду единомышленников с общими целями, интересами и мотивацией к активным творческим действиям. Только рациональное управление персоналом с использованием принципов менеджмента способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качественного обслуживания клиентов.
Менеджмент в организации будет успешным, если он соблюдает следующие принципы, влияющие на результат труда:
- доверие к сотрудникам;
- обеспечение удовлетворенности работников своей деятельностью - оплатой труда, самореализацией и общественным признанием места и предмета деятельности;
- конструктивность;
- оптимальное сочетание служб и их сотрудников с поставленными задачами;
- качество обслуживания клиентов;
- формирование положительного образа фирмы.
Центральную роль в менеджменте фирмы играет информационный механизм. Это система принятия решений, дополняемая организацией контроля их выполнения, планированием и определением целей и путей их реализации, учетом и отчетностью, связанных с созданием, использованием и хранением документации. Документооборот - также часть этого механизма.
Указанная система составляет содержание менеджмента и является необходимой и достаточной для эффективного управления деятельностью любого предприятия и на любом уровне. Отсутствие хотя бы одного из элементов информационного механизма или необеспечение их единства ведет к неполноценному менеджменту или к тому, что соответствующий процесс становится неуправляемым.
Особый интерес представляет проблема обеспечения целостности механизмов менеджмента. В этой связи следует упомянуть об основных технологиях менеджмента, обеспечивающих эту системную целостность: технократическая и маркетинговая технологии, технологии public relations, инновационной технологии.
Из вышеупомянутых технологий технология нововведения (инновации) имеет особое значение в современном менеджменте. Она направлена на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, гибкое и адаптированное использование человеческих ресурсов, обеспечение необходимой лояльности работников туристской фирмы. В ряде случаев на турпредприятиях выделяется «ядро» постоянного высокопрофессионального персонала и «периферия» - работающие по контрактам и договорам на принципах временной или частичной занятости.
Руководители учитывают стремление современных работников к творческому труду, к реализации выдвинутых идей, адекватному вознаграждению и признанию. Важным моментом в работе с персоналом оказывается расширение участия исполнителей в подготовке и принятии решений, в организации самоуправления работников.
В современных туристских фирмах групповая (командная) работа используется для разных целей:
- для совместного решения задач по туристскому обслуживанию (трансфер (встречи/проводы), размещение в отеле, питание, экскурсии и др.);
- осуществления производственного процесса в целом (от разработки туристского продукта до его реализации);
- выполнения сквозных работ в процессе нововведений и т.д.
Степень автономности групповой работы зависит от того, какой круг вопросов передается в ее непосредственное ведение.
В современном менеджменте принято формировать рабочие группы под новые программы и проекты, а не наоборот, как при централизованном управлении.
Существенным в современном туристском бизнесе является новый организационный подход к пониманию функций туристских фирм. Это выражается в появлении новых организационных форм туристских организаций - фирм-туроператоров, фирм-турагентов, турбюро, туристско-торговых комплексов, туристско-транспортных агентств и т.п. Различия между формами определяются теми ролями на рынке, которые они играют в зависимости от объема и характера туристской деятельности.
В связи с анализом туристского менеджмента особый интерес представляют инновационные структуры, которые ориентированы на поиск новых подходов в управлении производственным процессом. По инновационной схеме управления работают туристские фирмы-лидеры. Основной принцип инновационной структуры заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу.
Группа текущего производства выполняет все задачи, которые ставятся ежедневно. Текущее производство обеспечивает стабильность функционирования фирмы. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке.
После того как рентабельность производства нового продукта установлена, проект передается в группу текущего производства.
Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.
Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать решением производства в пользу его диверсификации и группа оторвется от реальных проблем повышения прибыльности фирмы.
Управление - это сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но при любом подходе к его рассмотрению важнейшим является то обстоятельство, что активность субъекта, направленная на объект, возвращается к нему в виде знания, оценки, а также в виде информации о результатах управленческого воздействия по каналу обратной связи. В общем виде обратная связь - это механизм учета разницы между целью действия и его результатом. Если руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в большинстве случаев будет невозможен. Следовательно, обратная связь является необходимым компонентом управления и, как любой компонент, определенным образом влияет на управленческий процесс.
Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды обратной связи:
- положительная (усиливающая);
- отрицательная (тормозящая);
- запаздывающая;
- опережающая;
- мгновенная.
Положительная обратная связь усиливает исходный процесс. Причем положительная обратная связь интенсифицирует процесс до тех пор,, пока он не будет ограничен внутренними или внешними факторами.
Положительная обратная связь может играть как организующую, так и дезорганизующую роль. В физиологических, психологических и социальных процессах положительная обратная связь является одной из ведущих.
Если положительную обратную связь можно отнести к стимулирующим факторам, то отрицательная обратная связь является фактором регулирующим. Отрицательная обратная связь тормозит исходный процесс, не дает ему чрезмерно нарастать, но ослабляет свое действие, как только основной процесс спадает. В результате основной процесс поддерживается в каких-то определенных пределах.
Совместное действие положительной и отрицательной обратных связей оказывает сильное формирующее влияние на процесс познания, оценки и преобразования объектов управления.
Запаздывающая обратная связь - это обычный вид обратной связи, который чаще всего встречается в практике управленческой деятельности. Через некоторое время после воздействия субъекта на объект появляется информация о результатах этого воздействия. На ее основании принимается новое управленческое решение. Запаздывающая обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной.
Смысл опережающий обратной связи состоит в прогностическом влиянии. Одним из примеров опережающей обратной связи является планирование деятельности, определение стратегии. Она может быть и положительной, и отрицательной.
Мгновенная обратная связь действует одновременно с тем фактором, который ее вызвал.
Все виды обратных связей в практической деятельности тесно взаимосвязаны между собой и выступают как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать полную информацию о состоянии объекта и о возможностях его дальнейшего преобразования.
Ключевым моментом в туристском менеджменте является информация. Менеджер турфирмы получает ежедневно огромное количество информации, которая часто не связана со стоящими перед ним сегодня проблемами. Такое обилие информации зачастую только осложняет решение. Менеджер не всегда в состоянии отделить важное от неважного, определить достоверность и применимость поступившей информации. Возникает парадокс: недостаток информации при ее избытке. Тем самым на первый план выступает проблема используемых в туризме технологий менеджмента.
На необходимость технологического знания указывает все больший круг специалистов, так как технология - существенная сторона всякой управленческой деятельности. В наши дни содержание этого понятия существенно расширилось. Сегодня технология играет роль связующего звена между наукой и практикой, описывая конкретные средства достижения управленческих целей.
С технологической точки зрения менеджмент турфирмы предстает как единая система таких ключевых механизмов управления, как:
- административно-организационный;
- экономический;
- производственный; работа с персоналом;
- информационный.
Административно-организационный механизм представляет собой систему распределения полномочий и организационную структуру, зафиксированных в организационных документах (уставах, положениях, инструкциях). Такая работа обычно проводится при создании туристского предприятия.
В зависимости от ситуации организационная структура предприятия может меняться, всегда соответствуя достижению поставленной цели.
Управление туристской фирмой включает следующие этапы:
- определение бизнеса (сферы деятельности) и миссии организации (социально значимое функциональное назначение организации);
- разработка краткосрочных (1-2 года) и долгосрочных (3-5 лет) целей;
- разработка стратегии фирмы;
- реализация стратегии;
анализ деятельности (оценка эффективности стратегии и корректировка предшествующих этапов деятельности фирмы). В туристских фирмах, если это предприятия малого и среднего бизнеса, нет единых форм организационных структур. У каждого такого предприятия (фирмы) своя цель, свои задачи. Для их достижения и создается организационная структура (табл. 26).
Таблица 26
Вариант штатного расписания сотрудников фирмы (туроператора) на начальном этапе ее деятельности | |||
Наименование должности | Количество сотрудников | Количество ставок | |
1. | Генеральный директор | ||
2. | Исполнительный директор | ||
3. | Главный бухгалтер | 0,5 | |
4. | Руководитель отдела по работе с клиентами | ||
5. | Менеджер отдела бронирования | ,_ 1 | |
6. | Менеджер по работе с корпоративными клиентами | ||
7. | Менеджер по работе с клиентами | ||
8. Офис-менеджер |
В процессе производственной деятельности модель организационной структуры может меняться: расширяться либо сокращаться.
Ниже приведена наиболее простая модель, которая характерна для большинства туристских фирм (рис. 25).
Генеральный директор
Исполнительный директор
Главный бухгалтер
Руководитель отдела по работе с клиентами
Менеджер отдела бронирования
Менеджеры по работе с корпоративными клиентами
Менеджер по работе с клиентами на выезде
Офис-менеджер
Рис. 25. Модель организационной структуры туристской фирмы, имеющей небольшие производственные и финансовые объемы
Создание четкой организационной структуры предотвращает дублирование обязанностей при выполнении заданий, поступающих от руководителей разных уровней, способствуя повышению ответственности сотрудников, облегчению контроля их текущей деятельности. Правильно выстроенная иерархическая структура позволяет каждому сотруднику получать задание от непосредственного руководителя и отчитываться ему о ходе выполнения.
Для того чтобы избежать возможных сбоев в координации работы и нежелательного перераспределения должностных полномочий, каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию с перечнем работ и услуг, подлежащих выполнению им в данной должности. Именно должностная инструкция закрепляет за работником конкретный участок работы в фирме, за выполнение которой он несет ответственность.
Составление должностной инструкции на каждую должность является частью работы руководства по формированию политики фирмы. Проведение такой работы способствует сокращению числа конфликтов и недопонимания между сотрудниками. Ведь если обязательства управленческого звена фирмы и подчиненных четко определены, то работа протекает в более гармоничной и деловой атмосфере.
Политика фирмы, должным образом продуманная руководством, повышает эффективность работы благодаря освобождению управленческого звена от необходимости постоянно принимать рутинные решения либо отвечать на постоянно повторяющиеся вопросы.
В менеджменте (системе управления) фирмы должно содержаться: обоснование организационной структуры фирмы; должностные обязанности сотрудников (стандарты, которым необходимо следовать, образцы практической и профессиональной деятельности);
- вознаграждения и льготы, предлагаемые фирмой;
- критерии выполнения работ сотрудниками;
- дисциплинарные процедуры.
Необходимо также предусмотреть положения, касающиеся исполнения своих полномочий персоналом в отсутствии управляющего (других ключевых руководителей), чтобы не допустить срывов в работе в экстремальных ситуациях (табл. 27).
Таблица 27
Вариант распределения должностных полномочий при организации производственного процесса в туристской организации
Должность | Функции | |||
1. | Генеральный директор | Текущее управление предприятием, формирование стратегических планов деятельности | ||
2. | Исполнительный директор | Составление баз участников туристских выставок, контроль выполнения поставленных задач, взаимодействие с партнерами фирмы, связи с общественностью, участие в публичных мероприятиях | ||
3. Главный бухгалтер | Ведение годовой и квартальной отчетности, делопроизврдство, ведение кадровой документации | |||
4. Руководитель отдела по работе с клиентами | Координация работы отдела: распределение заданий между подчиненными, текущий и итоговый контроль выполнения поручений, контроль соблюдения трудовой дисциплины, ведение клиентских баз данных | |||
5. Менеджер по бронированию ? | Обработка заказов, поступающих из отдела по работе с клиентами, оперативная связь с партнерами фирмы, бронирование номеров в отелях, организация трансферов (встреча и проводы туристов), оформление текущей документации по бронированию | |||
6. Менеджер по работе с корпоративными клиентами | Налаживание контактов с организациями, рассылка рекламных материалов, ведение деловой переписки, общение по телефону, предоставление полной и достоверной информации клиенту о туре, оформление договоров на туристское обслуживание и турпутевок | |||
7. Менеджер по работе с клиентами на выезде * | Встреча с приезжающими клиентами, передача им документации, необходимой для бухгалтерской отчетности по командировке, ведение расчетов по проживанию, урегулирование возможных разногласий, представительство компании, текущие встречи с партнерами | |||
8. Офис-менеджер ** | Прием и распределение входящих звонков, выполнение заданий руководителя (менеджера) отдела по работе с клиентами, оформление отчетной документации по командировкам для клиентов, достижение договоренности о времени встречи клиента и менеджера | |||
* В некоторых фирмах эти функции входят в обязанности менеджера по PR.
** В некоторых фирмах это должность секретаря.
Весь процесс работы туристской компании должен быть четко структурирован. Задания, выданные исполнительным директором, передаются главному менеджеру отдела по работе с клиентами, который распределяет их между работниками и контролирует ход их выполнения. Работники, придя к договоренности с клиентом, оформляют заказ и передают его своему непосредственному начальнику. Последний передает их менеджеру отдела бронирования, который в свою очередь выходит на связь с гостиницами и визирует заказы.
По приезду клиента офис-менеджер (секретарь) выходит с ним на связь и договаривается о времени, когда клиенту было бы удобно встретиться с менеджером по направлению, и оформляет заявку на планируемый тур. Клиент встречается с менеджером по туризму и регулирует организационные и финансовые вопросы.
Целесообразно время от времени производить ротацию персонала (менеджеры по работе с клиентами учатся у менеджеров отдела бронирования процессу резервирования и оформления документации) для того, чтобы при наличии большого .числа заказов решить проблему загруженности помогла взаимозаменяемость кадров. Это помогает также без потерь пережить время отсутствия того или иного сотрудника на рабочем месте.
Туризм, будучи сферой нематериального производства, не имеет точно измеряемых критериев качества, по которым можно было бы судить о безоговорочном преимуществе той или иной фирмы на туристском рынке. Успех и процветание предприятия во многом определяется интеллектуальным потенциалом его сотрудников, что в свою очередь зависит не только от их квалификации, но и от того энтузиазма, самоотдачи, творческого подхода, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование любого предприятия.
На туристском рынке конкуренция велика. Большинство фирм предлагает своим клиентам стандартные программы, рассчитанные на усредненный вкус среднестатистического покупателя. Задача фирмы -сделать так, чтобы и угодить вкусу клиента, и заставить его в дальнейшем обращаться именно в нее. И не только самому, но и порекомендовать ее своим друзьям, мотивируя свое предпочтение надежностью и обходительностью сотрудников фирмы. Вот тут-то и проявляется основное правило: главный капитал в туризме - персонал. И именно от качества его работы зависит предпочтение покупателем той или иной фирмы, а значит и ее процветание.
Казалось бы, что может быть проще, чем подбирать приезжающим в Санкт-Петербург устраивающий их по цене и месторасположению вариант размещения. Сотни фирм, работающих на прием туристов, готовы предложить свои услуги и предоставить на выбор несколько гостиниц, причем тех же гостиниц, что и конкуренты. Понятно, что цены должны быть здесь примерно одинаковыми. Однако на поверку все оказывается не так просто. Оказывается, что здесь очень важно проявить к клиенту внимание и профессионально организовать его поездку. Дело в том, что большая часть клиентов из других городов (за исключением Москвы), планируя поездку, например, в Санкт-Петербург с разными целями, плохо ориентируются в нем. И они очень признательны турфирмам, готовым предложить им на выбор несколько вариантов размещения, подсчитать время, необходимое на дорогу до места деловой встречи, организовать экскурсию по городу или поход в театр. Качественно отработав при первой встрече с клиентом, сотрудники турфирмы с большой долей вероятности могут надеяться на то, что и в следующий раз клиент обратится именно к ним. Внимательное и уважительное отношение, готовность помочь в любой ситуации будут замечены клиентом и сослужат турфирме добрую славу.
Согласно проведенным в США исследованиям, если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым, если же плохо и не так, как ожидал клиент, то он расскажет об этом десятерым. К сожалению, распространение положительного опыта происходит всегда труднее. Несколько отрицательных моментов может в одночасье испортить массу положительных.
Пример
О ВНИМАТЕЛЬНОМ И УВАЖИТЕЛЬНОМ ОТНОШЕНИИ К КЛИЕНТУ
Сотрудники одной крупной московской компании прибыли в Петербург для участия в представительной международной выставке. На утро была назначена их встреча в аэропорту и доставка в гостиницу. Из-за неблагоприятных погодных условий самолет не принимали в Санкт-Петербурге. Удалось посадить самолет только поздно вечером. Все это время водитель автобуса принимающей турфирмы не покидал аэропорта. И когда он встретил опоздавших и отвез их в отель, то в номере гостей ожидала бутылка шампанского от туристской компании. Это положило начало тесному сотрудничеству двух компаний, которое продолжается уже несколько лет.
В условиях большой конкуренции для успешной работы фирмы важны два фактора:
1) профессиональный менеджмент (обеспечивает контроль расходов и хорошую мотивацию персонала);
2) качественное обслуживание (стабильную клиентуру и рекомендации клиентов для увеличения рынка сбыта).
Важным слагаемым успеха фирмы являются навыки общения с клиентами, включающие в себя такие личные качества менеджера, как общительность, открытость, убеждение, внимательность, интерес к коммерции. Не менее необходимо менеджеру владеть культурой общения и устной речи. Плохое владение сотрудником устной речью может скомпрометировать всю" компанию.
Так как весь процесс работы туристской компании построен в основном на телефонных переговорах, то в общении с клиентами приветствуется умение создать атмосферу внимания и уважения к клиенту. Разговор следует вести вежливо, с улыбкой и жизнерадостным настроением. Необходимо создавать впечатление заинтересованного, профессионального и энергичного человека. Нельзя проявлять свое волнение, отрицательные эмоции, суету, так как клиент не имеет возможности видеть говорящего, офис, документы, подтверждающие легитимность сообщаемых сведений. Единственно, что можно предъявить ему, - это спокойный, уравновешенный голос, который является гарантом того, что вы - его надежный партнер, которому можно доверять.
Если клиента просят подождать, то необходимо объяснить причину этого и регулярно проверять, на связи ли он. В случае занятости нужного сотрудника, следует предложить клиенту перезвонить или оставить номер телефона, а затем обязательно проконтролировать наличие телефонного звонка. Невыполнение обещания перезвонить зачастую приводит к потере потенциального клиента.
Профессионализм общения помогает сотруднику продать услугу, так как подталкивает клиента к решению воспользоваться услугами фирмы.
Следует отметить, что умение продавать услугу складывается из нескольких факторов:
• изучения потребностей клиента;
• достижения взаимопонимания с клиентом;
• предоставления клиенту полной информации по интересующим его объектам;
• акцентирования внимания клиента на наиболее подходящем ему по цене и месторасположению туристском объекте, подробный рассказ о нем;
• способности склонить клиента в сторону покупки.
Руководство туристской организации должно сделать все для того, Чтобы сотрудники фирмы в совершенстве владели своими профессиональными навыками.