Определение стратегии организации
Какподойти к определению стратегии организации, которую решено создать или которая уже создана, но при этом необходимо сменить или переосмыслить заново стратегические цели?
Для этого надо определить основные составляющие стратегии: стратегические цели, стратегические технологии, стратегические ресурсы, управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.
Для того, чтобы сделать процесс выработки стратегии организации более технологичным, воспользуемся специально разработанными формулярами, содержащими вопросы, на которые стоит ответить, определяя стратегию организации. Ответы на поставленные вопросы необходимо поместить в соответствующей графе формуляра. Процесс обдумывания поставленных вопросов, анализа и оценки проблемы поможет более эффективно организовать выработку стратегии организации.
Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.
Основным мотивом, ради которого функционирует предприятие, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли это интерес? И всегда ли он является самым главным?
В некоторых случаях не менее важными для руководителя организации являются определенная сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственную идею, популярность, социальный статус и т. д. А наибольший интерес может представлять получение новых возможностей.
Чтобы лучше определить интересы, которые привели к созданию организации, общие интересы партнеров, лежащие в основе выработки стратегии организации, целесообразно заполнить приводимый ниже специально разработанный формуляр 1 (табл. 16).
В формуляре разделены провозглашаемые интересы руководства организациии их глубинные интересы. Дело в том, что далеко не всегда удается в окончательном, завершенном виде сформулировать те интересы, которыми руководствуются при создании или реструктуризации организации.
В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят при создании организации, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов «провозглашаемые» и «глубинные» интересы можно было бы воспользоваться, например, терминами «интересы до обсуждений» и «интересы после обсуждений».
При определении стратегических целей каждому из тех, кто принимает участие в выработке стратегии организации, целесообразно сформулировать «интересы до обсуждения». После активного обсуждения, которое может быть организовано, например, с использованием метода «мозговой атаки», следует еще раз вернуться к этому вопросу и сформулировать «интересы после обсуждения».
Таблица 16
Образец формуляра 1
| Формуляр № 1 | Стратегические интересы | Сравнительная оценка важности глубинных интересов (по 5-балльной шкале) | ||
| Лица, принявшие решение о создании организации | Провозглашаемые | Глубинные | Общие глубинные | |
Чтобы пояснить разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно уделяло основное внимание привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми.
К процессу обсуждения стратегических целей организации могут быть привлечены эксперты — люди, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием руководителей организации.
Ими могут быть даны полезные советы, высказаны критические замечания, оценена реализуемость стратегических замыслов. Это может способствовать более четкому пониманию глубинных интересов партнеров при создании организации.
Кроме того, у руководства организации глубинные интересы могут различаться, и это естественно. Поэтому целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, на основании которых и будут сформулированы стратегические цели организации.
Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.
Сравнительную оценку важности собственных глубинных интересов может провести и каждый из партнеров самостоятельно. Это поможет ему более четко определить свою позицию при установлении общих глубинных интересов организации. И естественно, что при создании организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень взаимного доверия и достаточно близкие или взаимодополняющие глубинные интересы.
Заполнение формуляра 1 позволит еще раз убедиться в том, что и взаимное доверие существует, и глубинные интересы близки или дополняют друг друга, а значит, имеются необходимые предпосылки для успешной деятельности организации.
Если же организация создается одним человеком, то проблемы согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае, поскольку обсуждение замыслов, консультации с экспертами, оценка сравнительной важности глубинных интересов могут оказать влияние на них или же способствовать их уточнению.
Следующим шагом при формировании стратегии организации должно стать определение ожидаемых основных результатов ее деятельности, которая оценивается при заполнении формуляра 2 (табл. 17).
Целесообразно определить временные рамки получения существенных результатов деятельности создаваемой организации. Естественно, и намечаемые временные рамки, и ожидаемые результаты могут носить оценочный характер, являться недостаточно точными, приблизительными.
Таблица 17
Образец формуляра 2
| Формуляр № 2 | Ожидаемые стратегические результаты деятельности | Сравнительная важность результата (по 5-балльной шкапе) | |
| Ожидаемая дата получения результата | Ожидаемые результаты | Вероятность получения результата (в долях единицы) | |
После определения ожидаемых результатов деятельности создаваемой организации необходимо установить, как, какими способами они будут получены, с помощью каких стратегических технологий.
Например, в металлургии решено создать специальное производство, в котором предполагается использовать технологию металлизованных окатышей; или другой пример: партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества. Может быть, например, принято решение организовать разработку с использованием накопленного опыта компьютерной системы, поддерживающей разработку бизнес-планов, и т. д.
Стратегические технологии, способы реализации целей, стоящих перед организацией, также целесообразно четко представлять. Для этого необходимо заполнить формуляр 3 (табл. 18).
Однако для того, чтобы ожидаемые стратегические результаты были получены, необходимо не только владение способами их получения (стратегическими технологиями), но и наличие у создаваемой организации необходимых ресурсов.
Таблица 18
Образец формуляра 3
| Формуляр № 3 | Стратегические технологии | |
| Ожидаемые результаты | Способы получения результата | Степень вклада в получение результата (в долях единицы) |
Информация о ресурсах, которыми располагает организация для достижения стратегических результатов и которые необходимы для их достижения, должны быть представлены в формуляре 4 (табл. 19).
Напомним, что под ресурсами при управлении организацией понимается не только сырье, материалы, энергия, персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достигнут ожидаемый результат: информация, деловые партнеры, имидж, реклама и т. д.
Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся стратегические технологии и ресурсы для достижения ожидаемых результатов, необходимо наличие эффективной системы управления. Система управления включает руководителей, которым делегированы полномочия, необходимые для достижения целей, и организационные структуры, позволяющие осуществлять процесс управления в организации. Формируя стратегию создаваемой организации, необходимо отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых результатов. Поэтому при формировании стратегии организации целесообразно заполнить формуляр 5 (табл. 20).
Таблица 19
Образец формуляра 4
| Формуляр № 4 | Стратегические ресурсы | ||
| Ожидаемые результаты | Используемые технологии | Необходимые виды ресурсов | Необходимые объемы ресурсов |
Таблица 20
Образец формуляра 5
| Формуляр № 5 | Стратегическое управление | |
| Наименование ожидаемого результата | Организационные структуры, обеспечивающие получение результата | Руководители, которым делегируются полномочия |
Проведя указанную подготовительную работу, можно с использованием информации о стратегических интересах партнеров, стратегических технологиях, ресурсах, ожидаемых результатах сформулировать стратегические цели, к достижению которых будет стремиться создаваемая организация.
Формированию стратегических целей при создании организации придается особое значение, поскольку именно цели деятельности организации отражают основную сущность ее стратегии. Поэтому они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, ибо во многом определяют деятельность организации. При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т. е. определять, из каких более частных целей состоит глобально сформулированная цель, формировать иерархию целей.
Как уже говорилось, при определении стратегических целей организации необходимо учитывать и интересы партнеров, создающих организацию, и ожидаемые результаты деятельности создаваемой организации, и наличие технологий, необходимых ресурсов и управления, обеспечивающих достижение ожидаемых результатов.
Для того, чтобы сформулировать стратегические цели создаваемой организации, необходимо ответить на вопросы, содержащиеся в формуляре 6.
В графе «Приоритеты реализации целей» указывается ранг важности соответствующей стратегической цели. Против самой важной цели ставится «1», против следующей по важности — «2» и т. д. Если стратегические цели имеют одинаковую приоритетность, то им присваивается одинаковый ранг.
Так, например, если при создании организации поставлены две стратегические цели: завоевать в городе рынок высококачественной видеотехники и получить через год 500 млн. руб. прибыли, то их сравнительная важность во многом зависит от ситуации, сложившейся для партнеров к моменту создания организации.
Если глубинным интересом партнеров является обеспечение перспективного бизнеса и они считают, что имеет смысл вложиться в перспективное дело, которое может принести дивиденды в будущем, то на первое место по важности они поставят первую из целей. Если же для них более важен быстрый результат, то на первое место по важности они поставят вторую цель.
В графе «Существующие риски достижения цели» указываются наиболее важные обстоятельства, которые могут послужить препятствием в реализации цели.
Например, если одной из стратегических целей создаваемой организации является импорт трикотажных изделий, то риск повышения таможенных пошлин может сделать эту цель практически недостижимой из-за потери экономической целесообразности.
В графе «Альтернативные цели» имеет смысл определить стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация, если окажется, что поставленная при ее создании стратегическая цель не может быть достигнута.
Таблица 21
Образец формуляра 6
| Формуляр № 6 | Стратегические цели | |||
| Стратегические цели | Приоритеты реализации целей | Существующие риски достижения цели | Степень уверенности в достижении цели (в долях единицы} | Альтернативные цели |
Так, например, для организации, поставившей перед собой в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий, в качестве альтернативной цели может выступать реализация отечественных трикотажных изделий.
После того, как стратегические цели определены, получаем сформированную стратегию организации.
Информация о стратегии организации объединяется в формуляре 7 (табл. 22).
Таблица 22
Образец формуляра 7
| Формуляр № 7 | Стратегия организации | |||
| Стратегические цели | Ранжирование целей по важности | Условия, необходимые для достижения организацией целей | ||
| Технологии | Ресурсы | Управление | ||