Моделирование бизнес-процессов, проблемы моделирования

Термин «моделирование бизнес-процессов» становится все более популярным и все чаще применяется в специальной литературе, чем такие понятия, как «реинжиниринг», «проектирование», «совершенствование» и т. п. Это связано с тем, что термин «моделирование» более понятный, универсальный, поскольку используется в рамках процессного подхода независимо от выбранного метода управления бизнес-процессами (инжиниринг, реинжиниринг, перепроектирование и т. д.). Термин «моделирование» прочно вошел в профессиональный лексикон специалистов по управлению бизнес- процессами. «Моделирование превратилось в стандартный инструмент бизнеса… Нередко, когда ту или иную проблему не удается решить с помощью аналитических методов, мы обращаемся к моделированию как к последнему средству решения» [1, с. 571].

Прежде чем приступить к определению моделирования бизнес-процессов, необходимо разобраться с такими понятиями как бизнес-процесс и моделирование.

Существует большое количество определений бизнес-процессов. Одно из них ввели М. Хаммер и Д. Чампи, в котором говорится, что бизнес-процесс – «это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [4, с.63].

Важным шагом в моделировании бизнес-процессов является классификация бизнес-процессов. При этом в разных концепциях управления разбиение процессов происходит по-разному. При процессном подходе – концепции, рассматривающей деятельность предприятия как набор процессов, выделяют управляющие, основные и обеспечивающие процессы на предприятии.

Основные процессы направлены на получение прибыли. В результате преобразования входных потоков на выходе основной деятельности получается конечный товар или услуга, поставляемые потребителю. Жизнеспособность основных процессов поддерживают обеспечивающие процессы. К таким бизнес-процессам обычно относят процессы технического, финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами. Отдельными бизнес-процессами и деятельностью всей системы в целом руководят процессы управления. К ним относят процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы можно также классифицировать по видам деятельности или составу работ (элементам процесса) [6]:

• планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции);

• осуществление деятельности – собственно выполнение работы (например, изготовление продукции);

• регистрация фактической информации по выполнению процесса (производственный, управленческий и бухгалтерский учет);

• контроль и анализ исполнения плана;

• принятие управленческих решений. Эти процессы охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес процесса и системы в целом. Примерами таких процессов могут быть процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, процессы формирования и выполнения управляющих воздействий. Процессы управления оказывают воздействие на все остальные процессы организации.

Все бизнес-процессы предприятия анализируются и классифицируются в рамках инжиниринга бизнес-процессов, который направлен на проектирование бизнеса в соответствии с намеченными целями предприятия. В процессе инжиниринга происходит моделирование - строится модель предприятия и протекающих в ней процессов, которая отражает реальное положение дел на предприятии.

Термин моделирование имеет два основных значения. Во-первых, под моделированием понимают процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства. Если же модель уже построена, то моделирование — это процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели [2].

В процессе разработки новой модели бизнеса важную роль играет реинжиниринг, в рамках которого происходит моделирование бизнес-процессов - на основе существующей модели предприятия строится новая модель предприятия и протекающих в ней бизнес-процессов.

Целей моделирования бизнес-процессов может быть много. Можно выделить основные из них [3]:

1. описание бизнес-процессов предприятия как они есть, т.е. как они протекают в данный момент;

2. понимание проблем предприятия и возможных путей их решения;

3. взаимное понимание целей и задач предприятия заказчиками, пользователями и исполнителями;

4. формирование требований к ПО, применяемому для будущей автоматизации бизнес-процессов предприятия.

Необходимость в моделировании возникает, когда предприятие расширяется, его организационная структура становится сложнее и количество бизнес-процессов возрастает в десятки раз. Чтобы понять сложившуюся ситуацию на предприятии, понять, как оно функционирует сейчас и как должно функционировать на самом деле в рамках достижения намеченных целей, применяют моделирование бизнес-процессов, и строят модели деятельности предприятия «КАК-ЕСТЬ» (AS-IS) и «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» (TO-BE).

Построенная модель должна давать ответ на следующие вопросы [5]:

· Какие работы необходимо выполнять для достижения намеченного результата?

· В какой последовательности они должны выполняться?

· Какие будут существовать входящие и исходящие потоки информации, механизмы управления и контроля в рамках отдельных бизнес-процессов?

· Какие ресурсы будут привлечены в ходе функционирования модели?

· От каких параметров будет зависеть функционирование модели?

Решение большого числа разноплановых задач и составляет роль моделирования бизнес-процессов в деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов на предприятии может быть направлено на решение следующих задач:

· Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.

· Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.

· Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.

· Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.

· Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.

· Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.

· Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.

· Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.

· Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.

· Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.

· Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.

· Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В качестве основных трудностей, возникающих при моделировании БП, можно назвать субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов и выходов, сложность определения внутренних входов и выходов процессов, субъективность определения вспомогательных процессов, при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям, субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс бизнес-функций и взаимодействия между ними, при создании сети ключевых процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу. Часто моделирование заканчивается тем, что разработанные модели пылятся на полках, оказываются неактуальными и ненужными [10, с.26]. При том что на создание модели уходит много времени и денег. Причинами такого результата может являться трудность разработки модели «как должно быть», что ведет к увеличению сроков работ и их удорожанию (в результате, пока разрабатывается модель «как должно быть», модель «как есть» уже устаревает и всю работу необходимо начинать заново); отсутствие у большинства предприятий специализированных программных продуктов для моделирования, чтобы в полной мере обеспечить контроль и оценку БП предприятия. Без специализированных продуктов процесс моделирования может быть очень долгим. Пока моделируется один БП, модель другого БП безнадежно устаревает. Кроме того, без специализированных программных продуктов трудно проанализировать эффективность БП, в результате модель остается статичной картинкой, параметры которой нельзя изменить и проанализировать. Кроме того, существует проблема выбора методологии и инструментария моделирования БП, консалтинговые компании продают проекты и системы, а не методики (обучают системам, а не методикам); не всегда выбранные методики моделирования оптимально соответствуют задачам проекта (трудно определить заранее, насколько выбранная методика подходит для конкретного проекта); существует сложность регламентации использования инструментальных средств (много возможностей, чем гибче и мощнее система, тем труднее ее корректно использовать); на предприятии часто отсутствуют стандарты и стандартная терминология; отсутствует достоверная информация о результатах моделирования, нет возможностей для реального обмена опытом ведения проектов по моделированию между предприятиями. Кроме вышеперечисленного, серьезной трудностью является потребность в постоянной актуализации и совершенствовании БП, что требует оперативного внесения изменений в их модели. В настоящее время существуют специальные программные средства, которые позволяют в случае необходимости изменить отдельные элементы модели БП так, чтобы не пришлось «крушить» всю процедуру [10, с.28]. Если предприятие не располагает такими программными продуктами, то помочь может укрупненная модель БП, которая позволяет посмотреть как бы «сверху», чтобы затем последовательно можно было внести изменения во все модели БП, ориентируясь на их взаимосвязи. Существуют также трудности, которые можно отнести к финансовой сфере и к сфере бухгалтерского и налогового учета. У некоторых компаний (в основном это характерно для зарубежной практики) «запас финансовой прочности» очень небольшой, что не позволяет внести существенные изменения в существующие БП. Однако для российских предприятий эта проблема менее выражена. Более серьезной проблемой для российских руководителей является изначальное стремление что-либо поменять, усовершенствовать. Что касается системы учета и отчетности, то для отечественных предприятий характерна так называемая двойная бухгалтерия [10, с.29]. В случае изменения законодательства в первую очередь меняется система официальной отчетности, а реальная отчетность, на которой и основывается бизнес, остается без изменений и формально не требует перестройки БП. Существует и противоположная проблема, если бизнес достаточно прозрачный, то любые изменения в налоговом и финансовом законодательстве сразу отражаются на учетной и управленческой практике. В результате перестроить предприятие, БП которого «завязаны» на такую учетную практику, намного сложнее. Кроме того, одновременное ведение так называемого налогового, официального (акционерного) и управленческого учета и отчетности, принятое в практике российских предприятий, приводит к тому, что «финансовые результаты» могут существенно отличаться, особенно в «разрезах по видам деятельности» или «товарам». Какие данные брать в этом случае за основу оптимизации БП, не ясно, и специалисты по консалтингу и программному обеспечению, как правило, тоже затрудняются с ответом. Еще один вид трудностей связан со спецификой консалтинговых услуг. Руководство предприятия на практике обычно ставит перед консультантами не вполне ясную задачу: оптимизировать БП. Консультанты вынуждены пытаться решить такую задачу в условиях ограниченных полномочий, финансовых ограничений, сопротивления персонала, непонимания и неготовности менеджеров осуществлять реальные действия по перестройке БП предприятия и его оргструктуры. Естественно, заказчик рассчитывает, что оптимизация БП будет проведена. Консультанты при этом делают только то, что было заранее оговорено и предусмотрено контрактом. Все остальное – за дополнительную плату. Понятно, что в такой ситуации конечный результат, скорее всего, окажется неудовлетворительным. Еще одна большая сложность управления БП связана с тем, что в российской практике стандартные БП практически отсутствуют. Практически все зарубежные информационные системы поддерживают технологии управления, которые считаются стандартными в западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и др. Для российской действительности характерна другая ситуация. Руководители отечественных предприятий, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением. Поэтому они не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением информационной системы возможности, зато очень «болезненно» реагируют на малейшее несоответствие назначению этих систем существующих «специфических потребностей» предприятия. В результате теряется значительная доля преимуществ, которые можно получить от внедрения современных автоматизированных систем управления. Не менее важен человеческий фактор. Большинство сотрудников предприятия не заинтересованы в проведении серьезных преобразований, к которым неизбежно ведет оптимизация БП. Описание БП позволяет дать ответы на вопросы: кто и чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того, описание БП и повышение прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных ресурсов, которые «припасли» сотрудники на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности компании постоянно возникает сопротивление, препятствующее получению реальной информации.

Подводя итог вышесказанному, можно утверждать, что существует три группы проблем: проблемы актуальности модели, проблема сложности семантического построения модели и проблемы выбора средств построения модели. В первой группе выделены две подгруппы: проблема устаревания модели и проблема экономии ресурсов. В проблеме устаревания модели выделена проблема обеспечения контроля и анализа БП. Во второй группе выделены подгруппы: проблемы определения процессов верхних и нижних уровней и проблемы определения потоков данных. Этим подгруппам соответствует одна общая проблема субъективности описания процессови потоков данных. В третьей группе выделены две подгруппы: проблемы выбора методологии моделирования и проблемы выбора программного продукта моделирования. Этим подгруппам соответствует одна общая проблема регламентации использования инструментальных средств.

В настоящее время существует риск возникновения инцидентов - событий, которые могут стать причиной прерывания обслуживания или снижения качества сервисов [16]. Инциденты в свою очередь порождают проблемы – это неизвестные причины одного или более инцидентов.

Например, при печати на принтере с несколькими лотками происходило замятие бумаги из одного лотка. Инцидент в данном случае – замятие бумаги, на лицо частичное прерывание сервиса и, как следствие, частичная деградация бизнес-процесса. Как результат, в рамках управления инцидентами происходила смена лотков, тем самым временно устранялся вопрос с замятием. И повторялось эта ситуация несколько дней, доставляя неудобство пользователям, и отвлекая ИТ-специалистов. В этом примере проблема была в износе роликов подачи бумаги. В рамках управления проблемами были заменены ролики подачи бумаги, после чего принтер начал работать в штатном режиме.

Целью процесса управления проблемами является установление корневой причины возникновения проблемы и, как следствие, предотвращение инцидентов.

Управление проблемами позволяет быстро улучшить качество услуг путем значительного сокращения количества инцидентов и уменьшения рабочей нагрузки на ИТ-организацию.

Основными видами деятельности в рамках управления проблемами являются:

1. контроль проблем: определение и исследование проблем;

2. контроль ошибок: отслеживание известных ошибок и подача запросов на изменения;

3. предоставление информации: отчеты по серьезным проблемам и достигнутым результатам.