Вопрос №20. Конфликт и его определение. Типы и уровни конфликтов. Управление конфликтами.

Конфликт — высшая степень разногласий между двумя сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы,

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другом стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликт, связанной с расширением кругозора.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это — созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов:

■ ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

■ различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

■ взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответ­ственности;

■ плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

■ конфликт целей, т. е. когда стороны по-разному видят же­лаемое состояние объекта в будущем;

■ конфликт во взглядах, идеях;

■ чувственный конфликт — различие чувств и эмоций, лежа­щих в основе отношения личностей друг к другу.

Источники конфликтов:

■ факты;

■ ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

■ противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте конкретной ситуации);

■ нематериальные источники (усталость и др.).

Уровни конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по соией природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтов взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

2. Межличностный конфликт — самый распространенный типконфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или поведения.

3. Внутригрупповой конфликт. Считается, что внутригрупповой конфликт — нечто большее, чем просто сумма межличностные конфликтов. Он чаще всего представляет противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, этот конфликт возни­кает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

4. Внутриорганизационный конфликт — конфликт приобретает в организации широкий охват и вовлекает представителей различ­ных уровней и звеньев. Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:

■ вертикальный (возникает между уровнями управления);

■ горизонтальный (конфликт целей);

■ линейно-функциональный (возникает между лине иным ру­ководителем и специалистами);

■ ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью инди­вида).

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

■ прогнозирование, оценку возможных последствий и направ­ленности;

■ предупреждение или стимулирование;

■ регулирование;

■ разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возник­новения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например, соци­ально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма пре­дупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

■ постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

■ подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологических особенностей;

■ соблюдение принципа социальной справедливости в реше­нии любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

■ обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта мо­жет являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весь­ма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

■ вынести проблемный вопрос на совещание;

■ дать возможность развиться конфликту на собрании;

■ выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

■ пригласить внешнего консультанта с целью проведения тре­нинга на любую тему, поставив основную задачу — разре­шение или прояснение конфликта;

■ раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступ­ления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта.

2. Установление и признание норм конфликтного поведении между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т. е. продвижение конфликта в сторону легитимности.

3. Создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

■ контроль распространения информации о конфликте с це­лью ликвидации информационного дефицита;

■ исключение из информации о конфликте искажений и слу­хов;

■ организация эффективного общения между субъектами конфликта;

■ снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

■ изменение условий взаимодействия сотрудников, исполь­зование методов поощрения и наказания, решение кадро­вых вопросов.

Разрешение — это заключительный этап управления конфлик­том. Для разрешения конфликта необходимы:

■ потребность участников в его разрешении;

■ достаточное количество ресурсов и средств;

■ достаточная зрелость конфликта.
Пути разрешения конфликта могут быть:

1) формальные:

■ обращение в суд;

■ увольнение;

■ перевод на другую работу;

■ административные решения;

2) неформальные:

■ беседа;

■ просьба;

■ убеждение;

■ разъяснение.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов.К ним относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации:

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из са­мых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он дол­жен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудни­ков, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется мат­рица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат (рис.). При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следую­щими стилями:

■ разрешение конфликта силой;

■ уход от конфликта;

■ разрешение конфликта через сотрудничество;

■ разрешение конфликта через компромисс;

■ вхождение в положение другой стороны.

1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция дру­гой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».

■

Рис. Матрица межличностных стилей разрешения конфликта

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсут­ствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтрали­тет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по пер­соналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проиг­рыш».

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для решения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», Выигрыш — выигрыш». Сторонники этого стиля:

§ рассматривают конфликт как нормальное явление, помо­гающее и ведущее к более творческому решению возника­ющих проблем (но только если конфликтом управлять);

§ проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

§ считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

§ считают, что никто не должен пострадать на этапе разреше­ния конфликта.

4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через пе­реговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».

5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вно­сить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выра­зители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда — и как слабые нату­ры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выиг­рыш (другой стороны)».