Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"?

Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

На рис.3 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход "снизу вверх" или "от процессов к КФУ". На практике необходимо проделать и обратный проход "сверху вниз" или "от КФУ к процессам", при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе "сверху вниз" для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:

· Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

· Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

· Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Рисунок 3. Сопоставление бизнес-процессов и
критических факторов успеха

Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (см. рис.4).

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4.4. показано что бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Вопрос 38. Методика VRIO – анализ уникательности и ценности ресурсов, способностей и компетенций

Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных активов, ресурсов, способностей и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов 1 ). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования

Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс / способность …
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

Метод VRIO позволяет также выявлять корневые компетенции компании

Вопрос 39. Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности

Ориентация менеджмента на создание ценности подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту ценности компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.

Ценностно-ориентированное управление (VBM) - подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью компании (обычно: максимизация акционерной стоимости). Три компонента ценностно-ориентированного управления включают:

• Процесс создания ценности (как компания может увеличить и произвести максимальную будущую стоимость, сходен со стратегией).

• Управление ради ценности (система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникации, лидерство).

• Измерение ценности (оценка).

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

Особенность данного метода в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов на предприятии, таким образом, выявляя только те, которые объяснять разницу между работой конкурентов. Не стоит забывать, что каждый отдельно взятый ресурс или способность необходимо проверить по критериям, которые представляет этот метод. Наиболее выгодный результат анализа, это, конечно же, когда все необходимые компетенции соответствуют критериям анализа. На практике, это редко когда получается, но не редкой является ситуация, когда предприятия используют только нескольких наиболее успешных результатов. Следует заметить, что многие ведущие предприятия мира используют не все методы, а лишь комбинации некоторых из них.

Вопрос 39. Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности.

Вопрос 40. Цепочки и сети ценностей: ценности, создаваемые компанией и ее партнерами. Модель Портера: анализ издержек и ценности

В средине в 1985 году Майкл Портер предложил миру модель компании в виде цепочки создания ценности. Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара. К месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: «Несокрушимые идеи от McKinsey»). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её применения и пойдет речь.

Графическое изображение модели приведено на рисунке слева. Для просмотра в большем масштабе кликните на рисунок. Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – первичные (основные) и поддерживающие. Надеюсь, что рисунок дает полное представление о модели. К тому же составляющие модели описаны в многочисленных учебниках. В том числе, выложенных в Интернет. См., например, тут: «Value Chain Framework (Porter)» или тут: «Управление маркетингом. Часть 1.». Менее известны и описаны возможности использования модели. На этом и остановимся.

Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя. Естественно наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.

Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.

Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочку ценности можно рассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.

Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении.Цепочки ценностей готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить сильные и слабые стороны обеих компаний. Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.

Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности. Во-первых, это цепочка ценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности покупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.

Надеюсь, что изложил кратко и понятно. Однако это не все. Цепочка создания ценности имеет критиков, причем «с именем». Критика заключается, прежде всего, в том, что понятие «Ценность» весьма размыта. Следовательно, мы имеем цепь или сеть создания непонятно какой ценности. Кроме того, выявление видов деятельности не имеет четкого алгоритма и, как следствие, не отражает реальное положение в компании по созданию ценности, а является мнением узкого круга лиц.

Как всегда приветствуются просто комментарии, и, тем более, критика метода и ответы на критику.

Вопрос 41. Сильные и слабые стороны компании. SNW-анализ.

SNW-анализ: что это такое Анализ внутренней среды фирмы или предприятия представляет собой совокупную оценку предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны. В сфере маркетинга определение "SNW-анализ" несколько схоже с определением SWOT-анализа, однако в первом существует еще нулевой аспект исследования. SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). –

Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. Таким образом и фиксируется так называемая нулевая точка конкуренции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке. 5 аспектов SNW-анализа Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: Маркетинг. Финансы. Операции. Человеческие ресурсы. Культура и корпорация. 1. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара.

2. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов.

3. В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций.

4. Как говорится, кадры решают всё. Именно поэтому человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности деятельности того или иного предприятия.

5. Корпоративная культура – это нетрадиционный фактор, который тем не менее выполняет существенную роль во всей организации. Согласитесь, без благоприятного климата в коллективе сложно наладить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. От слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех организации.

Как уже было сказано, SNW-подход – это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции – в состоянии S. Нейтральная позиция – это среднее состояние организации на определенный период времени. - Читайте подробнее на FB.ru: http://fb.ru/article/146331/snw-analiz---klyuchevyie-osobennosti-i-harakteristiki

Сильные стороны организации

´ Наличие необходимых финансовых ресурсов;

´ Умение профессионально выдерживать конкуренцию;

´ Статус признанного лидера;

´ Наличие собственных технологий;

´ Относительно низкие затраты;

´ Эффективную рекламу;

´ Опыт инноваций и инновационную активность;

´ Надежный профессиональный менеджмент;

´ Эффективные производственные мощности;

´ Финансовую устойчивость и платежеспособность.