Информация для стратегических решении

Стратегические решения прямо влияют на судьбу предприятия, на его развитие и жизнеспособность. Окружающий мир постоянно изменяется. Скорость этих перемен постоянно увеличивается. Поэтому число стратегических решений постоянно растет, их последствия все сложнее и сложнее прогнозировать, а цена ошибки постоянно повышается. Этим и определяется значение стратегической информации. Она является обязательным сырьем для выработки любого решения, без чего самые прекрасные планы останутся простым самообманом и неизбежно обречены на неудачи.

Легко понять, что без качественной информации невозможно принять правильное решение, однако гораздо труднее руководствоваться этим выводом на практике. Как собрать всю информацию, которая может оказаться полезной для принятия будущих решений, если еще неизвестен их точный характер, и при этом не утонуть в информационном шуме?

Решение, как мы теперь знаем, заключается в поэтапном подходе в соответствии с методом "ЗВ": работа должна начинаться с определения целей, которые предопределят потребности в информации, а затем и базы для наблюдения.

Начинать работу с определения баз для наблюдения или, что еще хуже, хотя и часто встречается, с поиска источников - значит совершить роковую ошибку. Это, конечно, позволит собрать определенный объем данных, однако большинство из них окажутся бесполезными, а немногие полезные данные затеряются в массе ненужной информации. Служба информации окажется постепенно оттесненной на задворки предприятия, подальше от дирекции, а ее сотрудники постепенно превратятся в озлобленных замкнутых функционеров. Одним словом, и этом случае мы получим антитезу эффективной службы информации, которая должна находиться в постоянном и тесном контакте с внешним миром и с инстанциями, уполномоченными принимать решения. Метод "ЗВ" позволяет избежать таких ошибок, которые ведут к сбору подряд любой информации.

Информация о подготовке военного переворота против главы государства является, несомненно, чрезвычайно важной для правительства, но не представляет ни малейшего интереса для руководителя фирмы, пытающейся проникнуть на внутренний рынок США. Напомним, что абсолютной информации не существует, а есть только информация по отношению к намерениям лица, которое опрашивает внешний мир для того, чтобы действовать в этом мире и воздействовать на этот мир. То, что для одного является информацией, для другого является просто шумом. Однако в один прекрасный день этот шум может превратиться в информацию. Таким образом, не существует двух похожих систем. Каждая система должна быть сделана по мерке. Для того чтобы это было понятней, рассмотрим, пример фирмы "Trident".

Стратегические цели. Мишель Билаль, президент фирмы "Trident" стремится к дальнейшему развитию деятельности фирмы в области производства спортивной одежды и обуви, которое связано с передовыми технологиями и высокой прибавочной стоимостью. У него нет ни малейшего желания заняться производством спортивного инвентаря (теннисных ракеток, лыж и т.п.), которое он считает совершенно отдельной областью профессиональной деятельности.

Следует отметить, что речь идет только о мнении нынешнего директора фирмы "Trident". Другие лица или другие фирмы могут иметь по этому поводу иное мнение. Однако это его мнение предопределит все последующие действия. Поэтому очень важно не жалеть времени на обдумывание и размышления.

Стратегические потребности. Они включают в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность предприятия. Для фирмы "Trident", учитывая поставленные стратегические цели, речь идет о таких областях, как развитие спорта и физкультуры, технологий разработки и производства одежды и обуви, изменение вкусов публики.

Кроме того, фирма "Trident" не является единственным действующим лицом на этой сцене. Ее позиции могут быть поставлены под сомнение ее действующими или Потенциальными конкурентами. В число потенциальных конкурентов входят как крупные швейные предприятия, способные расширить ассортимент своей традиционной Продукции за счет спортивной одежды, так и производители оборудования, которые хотели бы расширить ассортимент услуг, которые они предоставляют своей клиентуре.

И, наконец, следует учитывать непредвиденные случайности, связанные с изменениями моды или с климатическими и погодными условиями, которые имеют большое значение в области спорта, и найти противоядие. Так, стоит задать себе вопрос: каким еще потребностям может соответствовать продукция фирмы "Trident" (напомним случай с альпинистской ветровкой, покупаемой охотниками?). Или какую другую одежду может выпускать фирма "Trident" благодаря своему "ноу-хау".

Такой перечень потребностей в стратегической информации должен быть предельно полным. В этом случае лучше перебрать, чем что-то упустить. Очень часто события, имеющие очень большое значение для судьбы предприятия, происходят за пределами ее непосредственной области деятельности и влияния. Обследование 22 предприятий из 7 различных отраслей промышленности, проведенное Купером и Шенделем, показало: более половины всех технологических новинок появились за пределами их традиционной области деятельности - шариковая авторучка, фотокопирование, кварцевые часы и т.д.

Стратегические базы. На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (пример такой картотеки для фирмы "Trident" см. в табл. 1).

Пример фирмы "Trident" показывает, что определение потребностей является, по всей видимости, наиболее сложным этапом метода "ЗВ". Действительно, почему нельзя перейти непосредственно от целей к построению баз для наблюдения? Цели являются выражением желаний: они определяют желаемое. Что касается баз, то они представляют окружающий мир и выражают необходимость. Между собой и окружающим миром, между желаемым и необходимым следует перебросить мост - мост возможного. Именно этой цели и служит промежуточный этап определения потребностей.

Таблица 1

Картотека фирмы "Trident"

1. Технологический процесс

Сырье

o технологии раскроя (струей воды и т.п.);

o технологии пошива (сварка и т.п.).

Окружающая среда, оказывающая влияние на деятельность фирмы:

o производители лыж и лыжных креплений;

o число теннисных кортов.

1. Действующие лица
• действующие конкуренты и следующая информация по каждому из них;
• акционеры и союзники;
• объединение с другими фирмами, поглощение других предприятий;
• бюджет НИОКР и его распределение;
• кадровые изменения.
2. Потенциальные конкуренты
• производители оборудования и готовой одежды (постоянно обновляемый перечень);
• торговый оборот (для оценки способности к проникновению на новый рынок);
• кадровые изменения в руководстве (например, наем на работу специалиста в области спорта является тревожным сигналом);
• поглощение других предприятий, объединение с другими фирмами.
3. Диверсификация
• Наблюдение за теми областями деятельности, в которых используется спецодежда, относящаяся к сфере компетенции фирмы "Trident":
• пожарная служба;
• работы с химическими продуктами (промышленность и армия);
• работы с ядерными материалами (промышленность и армия);
• авиация и космонавтика.

Для облегчения этой работы представляется рациональным разделить сферу действий на 3 области:

• непосредственная сфера действий включает в себя все, что находится в прямой связи с деятельностью фирмы - от поставщиков до потребителей, включая конкурентов и вопросы технологии;
• сфера влияния включает в себя все, что может оказать влияние на действия, осуществляемые в рамках предыдущей сферы. Так, например, фирма "Trident" может подвергнуться влиянию со стороны производителей лыж, динамики моды и вкусов населения, химической промышленности (разработка новых синтетических тканей и пластмасс), политической ситуации в других странах;
• сфера интересов включает в себя области деятельности, которыми фирма пока не занимается, но может заняться в будущем, а также те области деятельности, которые могут вторгнуться в основную сферу деятельности фирмы. В нашем примере сфера интересов включает в себя потенциальных конкурентов, спецодежду и т.п.

Польза такого деления заключается в том, что оно вынуждает обратить свое внимание за пределы обычной сферы действий, то есть туда, откуда обычно исходят наиболее крупные благоприятные возможности и самые большие опасности. Так, производители часов традиционного типа были сметены с рынка, так как они не обратили внимания на быстрое развитие электроники, которая не имеет ничего общего с точной механикой. Если автомобилестроительное предприятие следит за деятельностью своих конкурентов, то оно конечно же, должно интересоваться фирмами "BMW", "Mersedes" и т.п. Но оно должно также держать в поле своего зрения предприятия, занимающиеся судостроением, строительством плавательных бассейнов и т.п.

Чем больше поставленные цели удалены во времени, тем шире должно быть поле зрения, тем пространнее должна быть сфера интересов. Особое значение это имеет на стратегическом уровне. В то же время, на тактическом и оперативном уровне можно ограничиться двумя первыми сферами, то есть непосредственной сферой деятельности и сферой влияния.